大文斗范文网会员为你整理了8篇“华为没有秘密优秀读后感”范文，希望对你的学习、工作带来参考作用。
篇1：《华为没有秘密》读后感
《华为没有秘密》读后感
《华为没有秘密》读后感在后三分之一的书里，我学到的是企业文化，对华为文化的认知与了解。“文化”是抽象意义的，是看不见摸不着的东西。所以，不能像产品一样说出其规格和性能来。但文化是可以感知的，可以潜移默化的，可以塑造一个人的内心的。
华为的《基本法》，一直贯穿本书，总有提及。就如毛泽东建国时的纲领一样的有着举足轻重的作用。“企业要有魂”，这个魂就是文化。没有文化的企业的确是发展不长远的。作者分析了进入企业有三类人：一类是有识之士，有理想有目标的，誓于公司同生死、共命运；二类是平庸者，只是为了谋生找个平台，捞个丰衣足食，安度小康；三类是投机者，居心叵测。
人与动物的最大区别在于，人是可以教化的，可以重塑。企业文化只可意会，不可言传。跟员工的悟性和文化的含量多少有关。华为的文化核心是绩效文化。经营的本质是赢利，管理的本质是效率。这些都落脚于绩效。
书中提及了电影《可可西里》我刚刚看完。整部片子散发着淡淡的哀怨，我的心一直被悬着，久久不能平静。人性是可悲的，为了满足私心、贪欲，残杀藏羚羊，还像杀羊一样地杀害巡逻者。他们黑暗的欲望就像那青海雪山里的阴霾。而相对的那些志愿者们，却无畏地默默地牺牲了。多么鲜明的对比！多么讽刺的不公的结局。这就是现实的一部分吧。我想企业所提倡的企业文化，就是让员工成为阳光，远离阴霾。
而《千手观音》我也是第一次知道是有其背后故事的。()古代妙庄国国王的三女儿为潜心修炼，逃避继承王位，拒绝了荣华富贵，毅然走出宫廷，隐居荒山，结茅为蓬，与鸟兽做伴，念经修行。最后不计前嫌，为父治病，折断手臂用作药引。因其修成正果，后长出无数手臂，故称千手观音。而表演千手观音的都是残疾人。“人生都有圆有缺有满空，这是你不能选择的，但你可以选择人生的角度，多看人生的`圆满。”所以，对这个节目更要肃然起敬了。
我们选择一家企业，如果你眼光够长远，首先要看它的发展空间。一般进一家小企业，你进去得到的可能是个好职位，也有成就感，但这样的企业容易榨干你，让你的学识消耗殆尽。不知不觉，你已经晃了好几年，然后发现也没有更好的职位，你的所学已经用光了，但你并没有真正成长，没有得到灌溉。其实你浪费了青春，唯一所长的就是你的年龄和皱纹。
我对“职业规划”一直很有意愿去更深地了解和研究，因为我知道它的价值有多大，对一个人的成就起着多大的作用。书中因文化而提及校园人到企业人的转变，让我更好地了解了一个大学毕业生在进企业之前应该有哪些知识和能力，而这些是学校没有安排教育的，需要我这样的有意愿的讲师去完成训练、去指导的。
篇2：《华为没有秘密》读后感
刚发完朋友圈我的90天习惯之14天成长心得分享，我相信我想做的一定能做到。就像今天计划了要看完三分之一，要写读后感一样。
上篇读后感，主要为任正非的低调做人，危机管理而折服，区分了经营和管理的不同概念，见识了华为要“活下去”的简单却不简单的最低和最高战略。
这次的分享也是干货。作为一名管理者，针对不同的下属状态要用不同的'管理方式。在下属不会、不愿、无把握时，要用指令式管理风格；在下属不会、愿意、有信心时，要用教练式管理风格（这是我比较喜欢的管理风格，下属状态好，我只要引导就能让其成长，很有价值感）；在下属有能力、不愿意、无把握时用团队式管理风格；在下属有能力、有意愿、有信心时用授权式管理风格。
里面有两个小案例值得分享。一个是经营之神松下幸之助在被问及其一生成功秘诀时，他回答4个字：“下雨打伞。”有木有点佛禅师的风范？大道至简，就是如此吧。韦尔奇谈及GE成功时，概括为：“让GE始终保持小企业的活力。”
“道生一，一生二，二生三，三生万物。”道法自然，企业可以很简单。这个小伙伴们可以深度学学，有好处。
我以前只知道做事，现在慢慢体会思考带来的快乐和好处。我们要勤于思考，形成自己的观点，不能人云亦云。你要有自己鲜明的立场和思想，这样才是一个真正成熟的人，有智慧的人。企业也是一样。文中说“所说，人一思考，上帝就会发笑。思考本来是上帝赋予人的功能，它不是上帝的特权。”SO让我们学会在思考中成长，在思考中快乐。
第三章的狼性与活力，主题是我比较喜欢的，只是内容是跟我专业太近的，反而没有新鲜感了。但也是有出彩的地方的。
人才，的确是个模糊的概念。(www.fwsIr.com)作者说人才是那些认同公司核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能持续为企业创造价值的人。一个清洁工人，能够长期地把地扫成世界一流，就是人才。我很认同这个观点。
文中说到人才去向，很有意思：一流人才已经漂洋过海；二流人才进政府当高官；三流人才在外企当白领；四流人才自当老板；五流人才进入国内企业。亲，你属于哪一流？这样一排，自己真算不上一根葱吧？哈哈。
这个作者还是很有见地的，他很有胆量地说：“提倡以人为本是企业文化的一种堕落。”这让那些“人和”企业情何以堪啊？其实，作者说得没有错。你打着以人为本的旗帜有用不？企业说穿了还是要以结果说话，以高绩效说话。
“很多企业在请客、贿赂、吃饭等方面花很多钱都不心疼，但是在引进管理、培训和咨询上却斤斤计较。”亲，你是企业主，此时已经躺枪了吧？华为就IPD和ISC两个项目支付的顾问费就达5个亿。孰重孰轻，你要掂量一下的。思维的广度很重要。
华为的绩效评价体系，是个“铁三角”，即任职资格、职位和绩效。任职资格是判断职位等级晋升，职位与工资挂钩，绩效与奖金挂钩。果然是铁三角，非常牢固。还有个更形象的比喻，让你一听就明白了。职业就是“坑”，人就是“萝卜”，把合适的“萝卜”放在合适的坑里，然后看萝卜能长多大，就是评估绩效。这样非常了解了这三者的关系了吧？
如果你的企业现在没有活力了，那么看看是不是在吃“大锅饭”。支个招给你，就是建立科学的评价体系。如果还不明白，那么讲个故事吧。好吧，又是韦尔奇。某天，韦尔奇到商店购物，黑人店老板向其请教经营管理之道，问他如何才能把公司办得像GE一样伟大。韦尔奇反问：贵公司有多少员工？答：100位。韦尔奇说：很简单，每年裁掉10人，就能达到你的目标。
所以，企业中的人力资源管理除了选、育、用、留，别忘了还有一个栽。幸好我已经不是HR了，不用直面这么尴尬的问题。大公司都用了淘汰机构，不是应对金融危机，而是日常管理。我觉得这就是华为找的法则。
最后，让我们总结下今天的分享。我们要学会思考，快乐地思考，简单地处事。要知道自己是几流人才，什么才是企业要的人才。在经营企业时，要知道管理、培训和咨询的重要性。用“铁三角”的方式去做评价体系，要学会大胆科学地裁人。
篇3：《华为没有秘密》读后感
《华为没有秘密》是一本企业管理方法与管理经验的总结性书籍。在该书中，对于企业如何成长与创新、如何有效管理与构建配套机制、如何保持团队狼性与活力、企业文化与梦想如何建立与保持，都给出了很多经验之谈。
道理每个部分都讲了很多，实际也是每个企业管理的共性问题。在此，将个人阅读过程中，结合自己所在的事业部管理现状，感触颇深的内容进行总结分享，通过抛砖引玉，共同思考面对此类问题，我们作为事业部的管理人员，应该怎么改进，如何改进。
1、企业创新
本书中多处强调：“企业的核心技能是企业创新的关键”。另外，对于如何提升企业的核心技能，也讲的很明确：”当新的市场机会出现后，能否全方位、一体化地满足客户需求是市场竞争的关键，能否拥有核心技术以是关键中的关键。核心技术是一家企业自主拥有的、其它企业不可模仿的综合技能，它是企业核心竞争力的主要组成部分，构成了企业独特的竞争力，保证了企业在市场上占据不可替代的地位。企业的核心技术之路，必须依靠研发的高投入获得产品技术和性能价格的领先优势。”
结合事业部的工作实际，我们是否注重创新，我想这个毋庸置疑的。每个企业都认为创新是最重要的发展课题，但在创新上如何考虑加大对于新技术的研究力度，如何在保证活下来的前提下，合理投入技术研发，这个是我们通过对本书的阅读后要认真思考的。对于事业部来说，主体还是一个以项目实施为核心的实体。参照华为的创新经验，在事业部的政策体系中，应强化创新方向的资源投入与资金投入，同时，倡导研发投入，并在绩效考评中给予研发投入类项目充分的发展空间势在必行。就如同整个国家，强调GDP的同时，应充分考虑人民的教育与先进技术的研究与投入，达到GDP增长的良性与后继有力。
2、绩效管理
绩效管理，也是一个老生常谈的课题了。概念不难理解，但如何开展绩效管理，绩效管理如何有效达到提升实体工作输出能力的目的，却历来是一个难点。在《华为没有秘密》一书中提到：“有效的绩效管理，机制最重要。如何使一项机制有活力？建立科学的评价体系是关键。机制就是改变员工的行为和行为改革的力量，要构建一个让奉献者不吃亏的机制，奉献者不吃亏，他就愿意继续做奉献者；其他人就会眼红，就会增加自己的投入，把自己变成奉献者；偷懒的人只有两种选择，或者把自己变成奉献者，或者离开公司。这样，公司就形成了一种很重要的观念，不是公正，不是公平、也不是公开，而是正义。”
事业部成立之初，从决策层到管理层，都在强化绩效管理，并开展了绩效管理规范、过程细化与优化。但我们的绩效管理到目前为止，还不是很有活力，从“让奉献者不吃亏”上来对标，我觉得还是有很大差距。没有科学的评价体系，这个是一个很重要的短板。但如何构架有效的评价体系，往往需要较大的管理投入与管理成本。事业部目前人力资源管理人员匮乏，将整个评价过程下放到各个实体部门，由部门兼顾执行，评价指标基本以定性考评为主，评价者既是运动员，又是裁判员，很难达到书中所述的“正义”。
说到如何达到“正义”，在《华为没有秘密》中也有一段值得思考与借鉴的正义践行之路：“任何机制都靠制度支撑。制度评价人时需要回答三个问题：第一，定性评价。第二，定量评价。第三，定期评价。另外，在分配制度上，由给人发薪酬转为给事发薪酬。给人发薪酬必然导致“大锅饭”，你给什么人发工资就意味着你激励什么，工龄、学历、职务是不可能得到激励的，所以我们应该让员工汇报绩效，激励绩效，并对其进行科学评价。有了这个客户依据，我们的薪酬制度就完美了，就能换回企业的正义。”
事业部如何践行“正义”，应首先从打破“大锅饭”，量化绩效考评指标上下功夫，通过管理投入，转化思维，向由给“人”发薪酬向给“事”发薪酬上逐步转化。如对于工程人员，有项目里程碑点达成率、受客户表扬次数、投诉次数、周工作计划按时完成率等量化指标，由事业部管理人员、部门管理人员、项目管理人员及时对基础信息进行录入，同时，配套量化考评量化录入支撑平台，绩效考评指标阶段性评价时，根据各级管理人员日常录入的基础数据，自动统计汇总，全面减少定性评价的随意性与主观性，全面向“正义”迈进。
另外，对于华为这样的公司，既然书本上总结了这些内容，作为优秀IT企业的典型，他们是如何构建科学的绩效评价体系的，在管理投入上是如何配套的，我想这块是书中没有细化说明的“秘密”，是否可以通过企业拜访与学习交互，挖掘一下他们的“秘密”，并有效借鉴呢？
《华为没有秘密》一书篇幅很长，可学习的内容很多。通过本书的阅读，一方面使我们认识到华为在技术与管理上都很到位，另一方面也认识到我们公司面临的困境实际也都是华为成功之前遇到的。企业的成长过程是一个不断解决问题的过程，抱怨与懒惰只会使企业止步不前。
篇4：《华为没有秘密》读后感
华为算是中国最厉害的IT企业之一（相比BAT，个人还是更欣赏华为，因为之前参加过一次展会了解到，华为对一些开源社区的贡献远远超过国内其它企业），入职华为一直是很多求职者的梦想，当年刚毕业的时候只要一听说有谁去了华为那绝对是被认为是个人实力很强的象征。对于华为虽然有过好多次接触，也有过一些项目上的合作交流，但还是了解的不够深入，通过阅读《华为没有秘密》这本书，对华为的成长过程、企业文化等有了更多的了解，自己也算有些收获，简单的分享几点。
企业的本质是什么，其本质是追求组织利益的特定组织，获取更多的利润是其根本目标。但怎么能够持续盈利？在资源有约束和非垄断竞争条件下，要实现持续盈利这个目标，必须拥有内部能力，才能持续的获取来自外部的利益，而其能获得利益的水平，是由其未来所拥有的自身能力决定的。现在大部分的管理者都很喜欢定目标、提远景，从企业发展和管理角度来看这是很有必要的，但在这之前我认为更有必要理清自己具备什么能力，这个可以包括当前的能力和未来的发展潜力，要让公司内部具备持续盈利的能力，不是一朝一夕能形成的，需要战略和投入，更需要专注和行动。还有就是要在短期利益和内部能力提升方面取得平衡，如果过度的为了适应短期市场的需求，或许你永远能都只能是个长不大的孩子。
正如书中所说，当企业缺失自身能力时，必然会走向投机和机会主义，这种风险极大的行为有可能暂时能获得回报，但暂时的获利行为不应该成为企业的终极目标，感觉我们现在就走在这条路上。
在本书第三部分，作者用了大篇幅内容讲了华为的《基本法》，介绍了其人力资源管理体系、薪资体系及价值体系，里面提出了全力创造价值、科学地评价价值和合理地分配价值的理念。全力创造价值这个毋庸置疑，是公司所有员工都应该努力去做的，我这重点想说的是价值评价。先说说价值评价，其最重要的当然是价值的量化，例如某个人或某个绩效团队一年平均完成合同额多少，为公司获得了多少利润，这个相对来说是比较容易核算的，但目前存在的问题是各价值创造要素的价值贡献度很难评估或没有去评估，即管理者可能根本不清楚员工创造价值的过程。如果缺少这个过程的评价，单单从结果来考量很多时候是不合理和不公平的，对于一些传统的面向客户关系型的公司这点尤为明显。如果没有好的价值评价体系，随之而来的价值分配就会缺少分配的依据，要不走向平均主义，要不就走向个人映像主义，无论哪种模式对员工的积极性和企业的长远发展都将是致命的。
还有个是书中提到的人力资源管理，我这不是想去说华为的人力资源管理体系，而是对人力资源管理的重视，国内大部分的企业来在人力资源管理里面投入是相当少的，有部分原因是因为离职和招聘成本不高，还有就是多数决策者对于管理的轻视，因为人力资源管理是长期投资，甚至大部分管理都是属于长期投资，怎么转变这个思维是很多企业需要去改进的。
华为是一家伟大的企业，能如此成功必然有很多其它企业值得学习的地方，但最好企业的管理模式或做法却不一定是适合任何公司的，尤其是一些中小型企业。在现在这个浮躁和功利的社会里，到处充斥着华为、腾讯、阿里等名企的成功哲学，其创立者大都已经被搬上神坛，我这不是想否认其创业者的伟大，只是希望大家不要盲目，不管是考虑当下还是未来，选择适合自己的东西才是最好的。
篇5：《华为没有秘密》读后感
读完《华为没有秘密》一书后，最大的感受就是华为的产品理念和人力资源管理模式，让华为在中国，乃至国际化的进程中可以具有强大的竞争力、独具一格的发展，真正实现了保驾护航的作用。
一、华为研发持续的高投入，造就核心产品
华为养活了那么多IT人，从这点上，是由衷的敬佩。过去一旦提起华为，大家调侃是“拿女人当男人使，拿男人当畜牲使”，语气是不屑的，最近这几年再议论起华为，一样的说辞，语气却是敬佩的。
华为的理念是研发的投入是一场马拉松，不是一蹴而就的事情，而是一个长期坚持在一个点上，在一个专业里面的持续投入。华为的研发创新一方面是现实主义驱动，基于客户的需求来研究产品，另一方面是理想主义驱动，也就是推动科学技术进步的驱动，两方面共同来决定研发开发目标。据报道，华为坚持每年将销售收入的10%以上投入到研发里。在18万的华为员工里面，有45%的员工也就是将近8万人是研发队伍。华为都建立了自己在当地的研发中心，这个研发中心是利用当地的人才，利用当地的优势资源融合到华为全球的研发里面去。华为采用了技术平台化、模块化的思想，平台成熟一个推出一个。几个月就可以推出一款有竞争力的新产品，成功占领市场，这就是技术平台战术。华为研发是一种搭积木的做法，将华为内部的技术平台进行组合、改装，结合市场热点形成新的产品。华为提倡尽量减少自己的发明创造，应着眼于继承以往产品的技术成果，以及合作或购买。
华为凭借着核心产品与竞争力，取得了世界瞩目的成就，而这些成就，离不开华为庞大的研发团队与持续性的研发投入。
二、华为卓越的人力资源价值链管理，提供人才储备
作为中国企业的佼佼者，华为公司的成功基因值得中国所有企业学习，而华为的成功基因之一――人力资源管理模式，更值得所有从事人力资源行业者的借鉴。华为拥有了18万的人工数量，并且在全球范围内建立的研发基地与实验室，如何管理这18万的员工？如何将人才收益与企业发展有力结合？华为首先在行业做出了榜样。
任正非先生花了最大精力去完成了华为的任职资格体系与人才梯队建设，用最科学的方式，管好人，用好人。华为的人才管理理念：人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”；其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。
华为的人力资源部门分为多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。
除了常见的高薪酬高福利外，华为对于员工的管理不仅停留在员工能力开发，更从激才与用才方面发挥得淋漓尽致。入职华为后，除建立导师制、进行企业文化培训外，更多时间可在企业内部进行规定时间的.轮岗，不仅为员工职业发展提供更丰富的空间外，在让员工在职业路径选择上多了一份新的期待。而对于部分在职时间较长的员工，企业也不会因年龄问题而将员工推向社会，而是采用内部创业模式，允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。所以，对于这样的企业，不仅关注到在职时的提高，更将员工的成长与发展有力结合。
任总基本上就是拿来主义，然后在其基础上创新，任正非请了数位教授做顾问，他们的办公室和自己的办公室挨着。而在这当中，任正非先生花的最多时间学习就是关于人才的管理，他认为作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。
读完《华为没有秘密》不难得知，华为能够有今天的成就，得益于任正非和华为的18万员工，在长达20多年的发展历程中对寂寞和孤独的忍耐，对持续创新的坚守，以及对内外躁动的警惕。
篇6：《华为没有秘密》读后感
在后三分之一的书里，我学到的是企业文化，对华为文化的认知与了解。“文化”是抽象意义的，是看不见摸不着的东西。所以，不能像产品一样说出其规格和性能来。但文化是可以感知的，可以潜移默化的，可以塑造一个人的内心的。
华为的《基本法》，一直贯穿本书，总有提及。就如毛泽东建国时的纲领一样的有着举足轻重的作用。“企业要有魂”，这个魂就是文化。没有文化的企业的确是发展不长远的。作者分析了进入企业有三类人：一类是有识之士，有理想有目标的，誓于公司同生死、共命运；二类是平庸者，只是为了谋生找个平台，捞个丰衣足食，安度小康；三类是投机者，居心叵测。
人与动物的最大区别在于，人是可以教化的，可以重塑。企业文化只可意会，不可言传。跟员工的悟性和文化的含量多少有关。华为的文化核心是绩效文化。经营的本质是赢利，管理的本质是效率。这些都落脚于绩效。
书中提及了电影《可可西里》我刚刚看完。整部片子散发着淡淡的哀怨，我的心一直被悬着，久久不能平静。人性是可悲的，为了满足私心、贪欲，残杀藏羚羊，还像杀羊一样地杀害巡逻者。他们黑暗的欲望就像那青海雪山里的阴霾。而相对的那些志愿者们，却无畏地默默地牺牲了。多么鲜明的对比！多么讽刺的不公的结局。这就是现实的一部分吧。我想企业所提倡的企业文化，就是让员工成为阳光，远离阴霾。
而《千手观音》我也是第一次知道是有其背后故事的。古代妙庄国国王的三女儿为潜心修炼，逃避继承王位，拒绝了荣华富贵，毅然走出宫廷，隐居荒山，结茅为蓬，与鸟兽做伴，念经修行。最后不计前嫌，为父治病，折断手臂用作药引。因其修成正果，后长出无数手臂，故称千手观音。而表演千手观音的都是残疾人。“人生都有圆有缺有满空，这是你不能选择的，但你可以选择人生的角度，多看人生的圆满。”所以，对这个节目更要肃然起敬了。
我们选择一家企业，如果你眼光够长远，首先要看它的发展空间。一般进一家小企业，你进去得到的可能是个好职位，也有成就感，但这样的企业容易榨干你，让你的学识消耗殆尽。不知不觉，你已经晃了好几年，然后发现也没有更好的职位，你的所学已经用光了，但你并没有真正成长，没有得到灌溉。其实你浪费了青春，唯一所长的就是你的年龄和皱纹。
我对“职业规划”一直很有意愿去更深地了解和研究，因为我知道它的价值有多大，对一个人的成就起着多大的作用。书中因文化而提及校园人到企业人的转变，让我更好地了解了一个大学毕业生在进企业之前应该有哪些知识和能力，而这些是学校没有安排教育的，需要我这样的有意愿的讲师去完成训练、去指导的。
篇7：《华为没有秘密》读后感
中国人骨子里是崇尚英雄的，尤其是能以少胜多，以弱胜强的英雄。华为就是这样的角色，华为是我国改革开放成功企业中最耀眼的明珠，一方面，现在华为海外的营收比国内的多得多，可以理解为中国企业在外国赚了钱，对于中国现阶段强化民族自尊心无疑是树立了一个民族英雄的形象；另一方面，华为从一家没有任何背景与知识积累的`小公司，成长到现在技术积累雄厚、专利与研发水平国际先进，通信领域领头的国际知名企业，靠的是稳扎稳打、一往无前地执着（可以比对联想公司“贸工技”发展战略，有兴趣的同事可以自行搜索）。
一直以来，华为公司、领导人和员工行事都很低调，但华为成功的故事已经家喻户晓，各种研究华为成功的书籍和节目也是随处可见，大家都希望解读华为成功的密码并复制，但大多分析只看到成功的表面原因，例如重视研发和人才、领导人魄力十足等，这些是企业成功的必要条件，而真正能决定华为成功的原因往往分析不到位。《华为没有秘密》的作者是一名多年在华为工作，亲身参与华为从小到大管理变革，与华为管理层有着长期亲密接触的企业管理专家，他以旁观者的角度分析了这么多年以来华为企业管理变革的过程，分析了各种案例和取得的效果，是我觉得这本书是对华为成功分析最透彻、最深层次也最有指导意义的一本书。
书中对我感触最大的是企业应该有居安思危的意识。所谓创业难，守业更难。任正非10多年来天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。每一个企业家生活的都不容易，因为市场经济永远不相信眼泪，也不相信愿望，只有赚钱了，企业才能生存下去。联想到我们公司，目前虽然依靠南网营销系统，中短期营收非常可观，但也面临着很多内忧外患。
一方面，互联网企业、南网三产公司都已进入营销领域，对于未来我公司的竞争威胁非常大；另一方面，我公司近年来，在研发上投入和重视不足，系统设计理念已经跟不上技术的发展，现有南网营销系统框架应对海量数据的乏力逐步暴露并产生了很多问题；第三、人员主动离职率较高，但淘汰率不高。对于知识的积累和工作效率的提高都产生了非常多不良的影响，华为在完善的物质和精神激励（这点很重要，只有公司有吸引力才能对人的行为起到引向作用）下实行的是公平淘汰制，即在公平的环境下给予员工的强烈的信号，有贡献的人员肯定会得到应得的回报和提升并在实际中全部实现，吃闲饭的肯定会被淘汰，因为不淘汰这些人，就是对奋斗者的不尊重，会打破应该有的公平和秩序，而要重新建立这种公平和秩序的成本是非常巨大的。
前途是光明的，道路是曲折的，我们不能安于现状，应该从现在开始，分析自身存在的问题和外界的威胁，领导者和中层干部应转变思维，打破常规局限，对多年来遗留的问题痛下决心彻底解决，形成更适合公司战略目标的企业文化，提高公司竞争力与员工归属感，让公司这只小船在企业激烈竞争的蓝海中活下来，逐步成长为一艘巨舰。
篇8：《华为没有秘密》读后感2500字
《华为没有秘密》读后感2500字
董伟锋
自从华为的终端（手机）市场占有率达到前三的时候，认识华为的人也就越来越多，在五年前认识华为的人可能还没有那么广，华为似乎远远没有BAT公司有名气，这与华为以及华为人一向的低调有关，但是华为确是国内最值得尊敬的公司。因为低调，所以就总是有一种神秘感。
当我拿到这本书的时候，首先的感觉是好厚，然后就耐心的往下看，第一部分我看了两遍，也听了一遍，总是感觉有点看不懂，也觉得写的比较琐碎、凌乱、重复、没有主题。看完了全书以后，逐步的感受到，这本书本身就是以旁观者的身份记录华为成长过程中的点点滴滴，跟我们以前看过的书不一样。
我们距离华为还很遥远，很多人也都很羡慕华为，这是一家靠艰苦奋斗而在所在领域登顶的公司。管理是华为的核心竞争力，人力资源管理是企业管理的核心，对于我们这样的公司来说，也需要通过管理和机制来提升我们的竞争力。
贯穿全文的主线是华为《基本法》，《基本法》是华为内部管理的纲领，围绕《基本法》华为进行了一系列的制度设计，建立起良好的管理制度与机制，靠这种机制牵引公司前行。最值得我们学习的是第三部分《狼性与活力》，也就是华为的人力资源管理理念和实践。
一、成长与创新
成立之初的华为，靠着摸着石头过河的方式探索管理机制，在企业发展的过程中注重经营和管理的均衡发展，通过管理来提升人均效率，通过经营来提升效益。
对于我们公司的管理人员来说，也都是集管理职能和经营职能与一体的管理者。但是我们似乎两者都没有做好，也或者是顾此失彼，没有实现管理与经营的动态均衡，所以我们的人均效率总是上不去，以客户为中心的服务理念也没有落实好。
提升组织活力，激发人的正能量，以客户为中心，以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏，让一线呼唤炮火，减人增效涨工资，这些管理理念也是我们学习的方向。
二、管理与机制
企业大事，唯赏与罚，物竞天择，适者生存，赏罚是利益调整，能产生正能量。华为实行的是淘汰制，长期不为公司做贡献的人就会被淘汰，因为不淘汰这些人，就是对奋斗者的不尊重。
华为管理的核心有三句话，第一、企业文化上的高绩效导向；第二、商业模式上的客户化导向；第三、业务运作的流程化导向。华为是给事发工资，而不是给人发工资。
对于我们这种以知识型员工为主的企业来说，人力资源管理就是我们管理的核心。
三、狼性与活力
我认为这一部分是本书的核心，重点讲的是人力资源管理，通过人力资源管理来塑造华为的狼性与活力。
我们企业缺少的不是人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度，企业是否能够留得住人，并不取决于企业是否出手大方，而在于其能够构建出一套让人才脱颖而出的机制，以及是否有让人才发挥作用的舞台。
价值创造、价值评价、价值分配构成了人力资源管理的`价值链，是人力资源管理的主体体系。
价值评价，也是我们目前最缺乏的一个方面，价值评价一方面是对价值创造过程进行管理，充分发挥员工的主观能动性，挖掘员工潜力，持续的提高工作效率，以创造更多的价值；其次是对创造成果的评价问题，这其实就是绩效考核问题。价值评价有一种牵引的作用，()不仅可以评价价值，还可以发掘员工潜力，提升绩效。价值评价落实到具体的工具上，就是人事考核，人事考核承担着对员工的管理、监督、指导、教育、激励和约束的功能。人事考核的依据和标准包括三项：共同的价值观、挑战性目标与任务、现有的能力和工作潜力。可见主要的还是我们所说的工作态度问题，有了工作态度，人人都可以成为高绩效员工。
价值分配，需要先确定价值分配的理念，解决的是以什么样的方式和水平回报和激励员工的问题。其核心是选择合适的工资制度，华为选择的是职能工资制度，倡导能力主义，强调个人能力与自我开发，职能工资制度的实施需要有科学的价值评价体系作支撑。
绩效管理可以促进优胜劣汰，绩效=结果+过程=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）。需要选择合适的关键绩效指标考核体系（KPI）。
“班长的战争”,让前线呼呼炮火，前端组织变成全能的，后台变成支持系统，实现组织权力的下沉。“班长”既要关爱下属，也要“用兵狠”,你不用他实际上就是在废他，给员工压任务压担子才能使他快速成长，这也是需要我们大区总监们学习的方面。有效的管理者，第一是给下属指明方面，第二是监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题，第三是向上级汇报有关情况。同时还要学会对员工的非物质激励，一个人的能力在短期内是很难改变的，能力是惰性因素，在能力恒定的时候就取决于你的工作态度，所以我们要善于开发我们的人力资源，你的下属潜力无限。
华为的素质模型和任职资格管理体系是人力资源开发的两个重要工具。素质模型在职位描述、招聘选拔、任职资格管理、后备干部管理、报酬、培训等方面都可以使用。任职资格管理是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明，是按照各职位绩效标准完成工作任务所必须具备的能力。也就是从事某项工作的员工必须具备的知识、经验、技能、素质和行为的总和。目前我们公司在员工素质模型构建和任职资格管理上还基本处于空白阶段，这也导致我们很难对员工的工作做出量化评价。这也是我们需要改进的地方。
人员的流失对于我们来说是一大难题，虽然我们一直强调人力资源管理，但是我们却没有真正投入精力和资源去做人力资源管理。建队伍、创机制、育文化，这是人力资源管理的关键所在。干部能上能下、工资能高能低、员工能进能出，这才能构建有活力的企业机制。“大锅饭”只能导致企业活力日益丧失。企业必须构建三大评价机制，即对资格和能力的评价，对职位价值的评价，对绩效行为和结果的评价，并将评价结果与薪酬挂钩，从而使薪酬回报与绩效挂钩，这样才能激励员工。
激励适当的人，用适当的事激励适当的人，这才是企业正确的薪酬战略。激发正能力，抑制负能量。非物质激励和物质激励一样重要，物质激励依据的是公司的核心价值观和制度，非物质激励来自于管理者的领导力。制度的衡量标准是科学与理性，而领导力的衡量标准是人性与艺术。非物质激励无定式、无大全、无宝典，己所不欲，勿施于人。各大区在团队建设中，也需要注重非物质激励，以保持团队的活力和稳定性。
四、文化与梦想
华为企业文化的核心是高绩效文化，公司要持续不断的为客户提供低价、优质和完善的服务，就必须有强大的价值创造能力，也就是高绩效。企业有前途、工作有效率、个人有成就，是企业三个最原始的命题。
企业文化本身就是一个假设，企业文化的理念需要得到组织、流程和制度的支撑，企业文化必须落地，必须变为可操作的实践，必须有可执行性，所以企业文化的关键在于实践。劳动态度考核主要包括员工行为规范、责任心、敬业精神、创新精神和团队精神，劳动态度考核与企业文化一脉相承。
聚焦于工作：对于管理人员来说，高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感。管理人员需要聚焦工作，第一、当干部是一种责任，而不是权力、利益、资源和个人成功的标志；第二、干部承担着繁重的经营管理任务，做好这些任务的必要条件就是全身心的投入；第三、公司当前面临的市场环境也要求我们必须聚焦于工作；第四、当干部就要有献身精神；第五、聚焦于工作也是干部成长之道。所以我们管理人员应该将自己的精力、关注力、关注点和兴奋点聚焦于工作。
启动知觉，拒绝麻木：我们公司所做的工作也是属于服务行业，我们的员工面对客户也或多或少存在职业麻木的现象。希望我们每个人都能保持知觉，主动感知社会压力、环境态势、企业变化、客户需求，使可感知自身惰性的意识蔓延，惊醒自身的惯性麻木。
