主 题 维修公司经营部业务访谈 时 间 2020 年 11 月 30 日上午 地 点 维修公司会议室 主 持 人 与 会 人 员 会 议 记 录 抄 送：
签 发：
会议记录 工作职责：
维修公司负责的项目包括两种类型：
维修公司自揽项目。自揽项目份额占维修公司总体项目 60%左右，这部分项目维修公司进行投标报价，维修公司一年投标 100 多次，中标率 20~30%左右。项目以海油工程的名义签订合同，需市场经营部盖章。
公司项目。公司项目分维修保修及潜水服务，对于保修部分按照合同额的百分比分配给维修公司。公司项目份额占维修公司总体项目 40%左右。
维修公司主营业务包括四个方面：
油气设施的改造维修。
海底电缆、海管的维修与敷设（安装公司负责新项目的覆设）。
平台设施检测评估（检验公司对新建项目检验，维修公司负责自修项目和水下设施的检验）。
海洋工程海上安装的潜水支持服务（空气潜水，ROV 和饱和潜水的服务） 公司新建平台的立管卡子的制作与安装。
现状描述：
公司内部项目由生产管理部下达施工责任书给维修公司经营部，目前公司下达的责任书不够明确，只有一个总体预算。不便于二级公司控制成本，也不便于二级公司对直接操作人员的考核管理。
维修公司目前有一个模拟控制成本责任制，经营部对维修公司生产部下达指令时有模拟的费用控制预算。目前对于对公司项目的预算费用控制实施不是非常成功，对公司自揽项目的实施比较成功。
维修公司有自己的一套不太成熟的投标报价和成本定额，该定额比较接近市场价。有了这套定额可以对项目经理进行成本、工时和材料的考核。
公司项目由生产管理部下达到））公司经营部生产责任书，分公司经营部下达到生产部。市场经营部在除去利润后下达给生产部，生产部再除去利润后下达给二级单位，同时对二级单位进行利润的考核。由于预算不够，经常造成工程上的变更，势必造成内耗、影响工程协调、工程进度、工程质量，同时存在发生事故的隐患。
目前公司的考核机制存在问题，如果项目的成本控制好，效率提高，那么公司下次下达的预算就会调整得更小，迫切需要有一套定额体系的支撑。
目前维修公司对于项目的考核采取内部的定额体系进行考核，上报公司和对外报表按照财务的成本上报，财务的成本包括摊销到项目上的公司、厂房的消耗等等。
对于项目上的分包：在自身资源无法满足的条件下，由项目经理、主管经理分别确认后报经营部，经营部负责分包操作。整装项目外包有一个招标书，三家以上的投标厂家进行比较，由技术人员、项目经理共同参与招标。目前签订合同的流程不够简化，分包立项需要走公司的生产管理部和市场经营部审批，建议审批表改为一张。
对于保修部分的合同建议最好能够量化百分比下拨给维修公司。目前根据项目的不同保修的预算都不相同，没有确定的百分比。
设备的采购在采办部。维修公司自己购买常用工具、消耗材料，维修公司的这部分职能在经营部。项目经理和主管经理签字后进行采办。对于工具和消耗材料的存放，目前有一个集装箱放置设备、工具、电焊机等等。
对于材料部分的控制体现在：对项目进行成本的考核，要求工程余料必须退库，工程采购材料必须先库存余料。对于采购需求由经营部判断是否有可以使用的库房物资，库房和经营部有两套帐，同步更新。对于是否可以进行利旧的判断职能在经营部。
经营部未来发展的展望是：发展深水的服务。发展东海势在必行，目前只能满足 50 米内的潜水。可以考虑购置水下机器人，加快培养人员的速度。走联合、合作的道路，相对控制市场，减少海总对外的费用支出。
期望与需求：
希望能够建立公司统一的内部成本定额体系，减少二级公司和公司层面的内部消耗。建议由各二级单位和公司各机关派出人员制定定额体系。建议两种定额：内部费用定额和对外投标的定额（外部投标的定额等于内部定额乘以相应的系数，系数根据市场环境的变化而有所不同。
希望建立内部统一的统计口径，各计划部室、二级公司统一指标。
各二级公司应该建立一个统一的内部资源的协调机制，建立对口分包机制，有利于控制市场的价格，同时有利于节约公司的资源。比如安装公司船舶坏了，需要维修的时候可以让维修公司处理。
