第1篇：东风公司打造合资企业党建工作新模式
东风公司打造合资企业党建工作新模式
日期:2006-9-12 14:31:17 来源: 作者:网上收集 点击:
东风汽车有限公司商用车铸造一厂的席春生喜出望外，他发明的“春生五不出炉法”，获第十五届全
国发明展览会优秀奖。
包括席春生在内的1.8万余名共产党员已经成为东风有限最优秀的人力资源。3年来，东风有限成功
地创建了一套中外合资企业党建工作新模式。
2003年6月，东风有限在武汉注册成立，合资总额167亿元人民币，是国内汽车行业最大的合资项目。合资公司章程明确规定了“两公开，两纳入”的党建工作框架：党组织及其工作机构公开挂牌，公开活动；
人员纳入编制，经费纳入预算。这在国内合资企业中是首家。
根据产权关系的变化，东风有限党委重新构建党组织工作业务流程，提出“党委决定、程序表达、体现主张、依法决策”的原则。出台《党委会议制度及议事决策规则》等党委工作制度，定期召开党委常委
会，提出决策意见，然后通过参加董事会、经理办公会的党委成员，表达党委意见。
员工身份变了，党员发挥先锋模范作用需要新的载体，东风有限党委推出“双培工程”：把党员培养成为推动公司发展、增强国际竞争力的中坚力量；把推动公司发展增强国际竞争力的积极分子培养成党员。经过3年实践，“双培工程”使共产党员成为东风有限最优秀的人力资源。2005年公司评选的31名优秀
员工中，共产党员占70%。
合资不仅带来了新技术、新管理模式，也促进了企业文化的融合与发展，东风有限党委提出“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼融并蓄；融合提炼，突出特色”的基本工作方针，正确处理学习日产文化与弘扬东风文化的关系，形成东风有限共同的价值观——“诚信、业绩、变革、融合”，增强了企业合力和
竞争力。
[解读]
“东风模式”问答录
■产权关系变了，合资企业要不要公开设立党组织？
东风党委：“公开建立党组织是我们合资谈判的底线，合资决不能合出地下党。”
怎样在中外合资企业成立党组织、开展活动？是改革开放带来的一个崭新课题。在很多中外合资企业中的党组织工作呈现“业余”特点，党委书记多数以工会主席名义工作，待遇不够明确，活动没有经费。
东风公司党委和领导班子认识到，在“东风有限”这样的大型中外合资企业中，党组织要有效发挥作
用，一开始就应该在制度层面上争取明确地位。
3年前，东风与日产开始谈判，东风公司党委坚定了这样一个信念：“在合资企业建立党组织是我们
合资谈判的底线，合资决不能合出地下党。”
难度可想而知。在日本，企业内是不允许有政治团体存在的，更不允许有政治性的活动。
得先寻找法律依据。《中华人民共和国公司法》第十七条规定：“公司中中国共产党基层组织的活动，依照中国共产党章程办理”；第十八条规定：“外商投资的有限责任公司适用本法，有关中外合资经营企业、中外合作经营企业、外资企业的法律另有规定的，适用其规定。”紧紧抓住这两条原则，东风公司组织有关力量进行了翔实的诠释，把《党章》翻译成英文发给日方人员。最终，这一认定成为双方进行党组
织建设问题谈判的法律基础。
九个月的反复磋商，东风公司努力的成果最终体现在合资企业章程中。公司章程明确规定，合资公司中的党组织活动实现“两公开两纳入”：党组织及其工作机构公开挂牌，公开活动；人员纳入编制，经费
纳入预算。东风有限成为国内第一家中外合资公司实行党组织“两公开两纳入”的企业。
有关专家评价说：“这一创新，是中国合资企业制度建设的一个重大突破，也为其他正在进行国际合资合作的国有企业起了一个示范作用。”
■决策机制变了，党委如何参与重大问题决策？
“东风模式”：“党委决定、程序表达、体现主张、依法决策。”
从“东风有限”资产主体构成上看，中日双方各占50%的股权。东风有限党委认识到，党组织必须以
各种合法的方式参与企业重大问题的决策，对国有资产的保值增值切实负责。
但是，产权关系变了，合资企业决策机制与国企有很大区别，重大问题决策权都在董事会和最高经营
委员会，董事会决定后由总经理执行，总经理向董事会负责。
在这样的条件下，党委如何参与决策？如果不参与企业重大问题决策，党在企业的政治核心作用就难以落实；另一方面，党组织掌握着参与企业经营决策的重要资源，如果不参与决策，就难以发挥党组织在人才和信息方面的决策优势。
东风有限党委重新构建了党组织参与决策工作的业务流程，提出“党委决定、程序表达、体现主张、依法决策”的原则，出台了《党委会议制度及议事决策规则》，定期召开党委常委会，提出决策意见，然
后通过参加董事会、经理办公会的党委成员，表达党委意见。
3年来，东风有限党委共召开党委常委会25次，作出重大投资、技术改造、改革举措、干部任免等决
策决议200多项，被经营管理层采纳。
■员工的身份变了，党员先锋模范作用如何体现？
“东风模式”：“党的工作只有融入经济活动这个中心，才能焕发出蓬勃的生机与活力。”
6月27日，东风科技汽车制动系统公司装配车间，生产线上9个“共产党员示范岗”引起了记者的关
注，支部书记杨志金介绍说：“设立示范岗，对每个党员来说，是提醒，也是监督。”
在商用车车身厂，挂着“争当模范党员”胸牌的党委书记刘元和，指着全国劳动模范匡开勋笑着说：
“他已经是模范党员了，我要向他学习。”在这个厂，每年评出12名“模范党员”。
从职工到员工，身份虽然改变了，但是党员应该体现的先锋模范作用，在东风有限每一位党员身上并
没有改变。
合资公司成立以来，东风有限党委围绕企业发展这个中心，通过开展各种主题活动，抓党员在经营、改革、发展中的先锋模范作用，拓展“先锋工程”，培育知识型、骨干型党员，塑造优秀的生产者团队。
早在2003年底，东风有限党委就推出了“双培工程”：把党员培养成为推动公司发展、增强参与国际
竞争实力的中坚力量；把推动公司发展、增强参与国际竞争实力的积极分子培养成党员。
不久，东风公司中期事业计划发布，党委书记徐平提出：各级党委要站在确保中期事业计划顺利完成的战略高度，把“双培工程”打造成全国叫得响的党建品牌。
今天，东风有限涌现了一批又一批为企业提高竞争力作出贡献的优秀党员。2005年31名优秀员工中，共产党员占了70%，共产党员已经成为这个企业最优秀的人力资源。同时，党组织吸纳了1600多名在生产、营销、技术和管理岗位上表现优异的积极分子，壮大了党在合资企业和产业工人中的基础。
■企业文化多元，如何发挥党的思想政治工作优势实现跨文化管理？
“东风模式”：“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼融并蓄。”
在东风有限，每个中方高管案头都有一本日产总裁戈恩的书《再生》。
2004年，为了让大家了解日产的管理思想和文化，东风有限翻译出版了这本书。
合资不仅带来新技术和新管理模式、管理思想，也带来了新的文化。伴随东风有限旗下零部件子公司
与美、德、法等跨国公司的再次合资，东风有限的企业文化呈现多元化发展的局面。
如何实现东风有限跨文化管理，保证合资企业健康发展？东风有限党委提出“大胆吸收，各取所长；
求同存异，兼融并蓄；融合提炼，突出特色”的基本工作方针，着手建设富有包容性的企业文化。
沟通。合资不久，东风有限党委就借助东风电视台举办了两期由中日高管人员参加的《沟通》节目，探求东风与日产文化的差异；日产专家向中方高管人员介绍日产的管理框架、管理理念和文化，东风的一
名副总裁则向日产派驻员介绍东风的历史和文化。
融合。求同存异，在东风文化与日产文化共同的价值观上寻找融合点，东风有限党委在全体员工中倡
导“诚信、业绩、变革、融合”的价值观，用共同的价值观统一员工的思想。
创新。真正意义上的文化融合，不是两种企业文化优势的简单叠加，是一个文化再造的过程。东风有限党委将日产的管理制度、改革经验、经营理念和技术成果及国际经营模式，和东风的本地优势、艰苦创
业精神、员工与企业同命运的意识相结合，催生出了不同于东风和日产的“东风有限”文化。
3年时间，东风有限完成了企业文化的融合改造，走向了新的起点。总裁中村克己评价说：“东风有
限党组织在企业文化建设中起了重要的桥梁和纽带作用，党组织的工作，弥补了现代企业制度下的精神缺
失。”
第2篇：合资企业思想政治工作
加强思想政治工作，提高企业综合竞争力
北京凌云东园科技有限公司是一家中外合资企业，由凌云工业股份有限公司（70%）和韩国东园金属工业株式会社（30%）共同出资组建的。公司成立于2003年4月份，经历了7年多时间的发展，现已达到年生产车门框和防撞杆产品70万套，销售收入超过2.5亿元的辊压车门框专业化生产企业，经营效益逐年得到稳步提升。
在合资企业党支部建设往往得不到重视。北京凌云东园党支部却重点加强党支部建设，充分利用我们在思想政治工作方面的优势，为企业的发展保驾护航。北京凌云东园党支部共有党员9人，每一位党员在公司都是业务骨干和精英。同时，每一位党员又团结了一批周围的人员，对维护公司稳定、提升管理水平、成本节俭等各个方面做出很大的贡献。
一、加强思想政治工作，维护企业稳定发展。
当前的企业发展中，大多数为人员流动性大、招工困难等问题的困扰。2008年受金融危机的影响，企业的发展面临着巨大的挑战。公司党支部在集团公司党委和党总支的正确领导下，以科学实践发展观指导，及时部署，分析形势，维持了企业的稳定发展。公司召开有全体党员和业务骨干参加的动员大会，会上动员大家“团结一致向前看，苦练内功保发展”。在招工困难的时候，党员同志们以身作则、带动大家主动加班加点，甚至一人顶多岗，顺利保证了生产的进行和主机厂正常供货。
在合资企业中，一般认为员工和企业间只是雇佣与被雇佣的关系，员工只为工资而工作。而在凌云东园，我们更注重的是培养员工对企业的忠诚度，以凌云的企业文化精神来凝聚人，靠思想政治工作来保证企业管理制度顺利实施。在2010年初，北京现代一些其它的配套企业出现停工、怠工等问题后，公司及时召集党员和骨干员工，与大家进行沟通，了解本公司员工的思想动态，发现问题、及时解决，从而使公司保证了顺利生产，没有发生激烈的劳资对抗事件。进入10年下半年，公司调整各种激励政策，最大程度地保证了人员稳定，稳步提高了劳动生产率，而关键岗位的人员流失率为零。
二、组织学习外资企业的先进管理经验，提升企业管理水平。
北京凌云东园公司的成立，在很大意义上来讲，并不是公司实现了多少产值和利润，更为重要的是通过合资公司的成立，我们学习到了先进的技术和先进的管理经验。在管理方面，国外企业确实有很多值得我们学习的地方，而我们多年来已经习惯的东西在现代企业里已经不适用了。管理工作方面的提升首先最重要的是思想认识上的重视。
公司成立之初，即借鉴了外方股东的管理模式，建立了全新的管理架构。在机构设臵方面采用是高效率的扁平化架构方式，实现高效率经营。在操作层面的员工管理，注重一岗多能型人才的培养，注重关键岗位人才的培养。公司会建立起一个员工素质
矩阵，详细列出每位员工的业务技能，公司可以据员工素质矩阵，清楚地掌握公司对每一个方面人员的需求和使用现况，也容易在某一环节出现人员短缺的情况下很快制定出顶岗计划。同时，在管理人员当中，推行“每位管理人员掌握一项基本操作技能”的活动，动员全体管理人每周用一天时间，在一年以内熟练掌握一项生产线的操作技能。这样，当有突发事件发生时，公司可以有充分的应对能力来保证生产正常进行和对主机厂的供货保证。在实施以上管理制度时，党支部动员全体党员同志走在了前列，使制度顺利得到实施。
外资企业在管理方面一个重要的特点是所有工作报告要以数据说话。这里不习惯用文字语言来进行长篇大论，而是用EXCEL或PPT等文件形式，将数据罗列清楚，让受表人一目了然，很容易做出决策。开始时，大家一是对EXCEL或PPT文件不熟悉，不会用，另一方面从思想上也不接受。但为尽快适应这种管理方式，党支部组织大家进行专项学习，开展了近200多学时的集中培训，使文件报告习惯了表格化，大家也体会到了这种方式的简便性和实用性。另一个方面，更为注重现场管理，每一个顾客来到公司，首先要看公司的现场管理水平。公司通过制定各种管理制度，花费了大量的人力物力进行现场环境的改善，但持续地保持下去则是一个难点。对此，党支部主动协助公司管理，对党员干部进行思想认识方面的教育，达成共识。在党员干部的带领下，现场3定5S管理取得了丰硕成果，做到了产品摆放整齐，现场干净整
洁，物流有序。
2009年，党支部提议，将09年定为“管理提升年”，以党员和骨干为主要力量，发动全体员工为公司管理的方方面面献计献策。在09年公司收集管理提升和合理化建议议案200多项，被公司采纳135项，对提高公司管理水平，提高企业综合实力起到了积极的支持作用。
三、广泛动员强化成本意识，多种渠道降低成本。
在开展降低成本工作中，党支部的思想政治工作意义深远。首先，通过各种形式的思想教育工作，使得成本的概念深入每一位员工的心中。其次，凌云东园在降成本工作中，形式多样，渠道畅通，得到了广大员工的大力支持和献计献策。
“持续推进降成本活动”作为日常管理重点工作，不仅实现了成本费用的降低，还为公司的长远发展奠定了坚实基础，主要从以下几方面开展：
1、树立全员降成本意识，将降成本作为重要工作对待；
2、制定明确的降成本工作流程、多种形式开展降成本工作；
3、每年初制定各部门年度降成本计划，部门和班组都有指标，年末依据降成本指标和本年实际降低额度进行考核，并对相关责任人依据结果进行奖惩；
4、定期召开降成本会议，总结经验教训，改善及完善。对有突出贡献人员实施奖励；
5、开展合理化运动，鼓励每位员工从提高产品质量、降低成本、提高效率等各方面积极向公司献计献策。通过技术改造和工艺改进有效降低生产成本、提高生产效率，降低人工成本。新产品开发
国产化，大大降低新产品投资成本。在凌云东园的生产管理中有一句口号：“不接收、不生产、不发送不良品”，正是通过有效的思想教育工作和党员同志以身作则的榜样作用，才使得公司在2010年不良品率大幅下降。通过上述降成本措施的实施，实现主营业务成本率的逐年降低，2006-2009分别为84%，82%，78%，70%。管理水平的提升和成本的降低，使我们和竞争对手的竞争中占据了优势，打败了竞争对手。
在公司多年的经营中，凌云东园党支部始终把思想政治工作放在党建工作的首位。强有力的思想政治工作，一方面保证了党组织的纯洁性和战斗力，另一方面通过思想政治工作，为企业在经营管理的各个方面的提供了有利和支持，提高了企业的综合竞争力，使得企业能够稳步地得到发展。“十一五”期间的发展为今后奠定了坚实的基础。重要的是谋划好“十二五”，为实现凌云集团“科学发展，五年翻番,打造百亿凌云”的战略目标再立新功。
北京凌云东园党支部
2010年12月20日
第3篇：关于在合资企业中加强党建工作的调研报告
关于在合资企业中加强党建工作的调研报告
作者：党建工作指导员孙向阳
按照市委组织部的统一部署，先后三次深入企业开展工作，全面了解和掌握了企业党的生产经营状况和组织建设、党员数量、思想、作风等方面的情况。
一、企业党建工作的基本情况
包头罗地亚稀土有限责任公司成立于1993年，是由法国罗地亚稀土公司、包头稀土高新区、美国西湖投资开发公司共同组建的合资企业。企业有员工241人，党员32人，其中，高级管理层党员1名，中级管理层党员19人，基层党员12人。1995年成立党支部以来，发展新党员9名。公司党组织紧紧围绕企业生产经营，以安全生产为着眼点，把维护和实现全体员工的利益作为工作的出发点，团结和带领全体员工爱岗敬业，勤奋工作，促进了企业的发展。2004年，该公司在稀土市场低迷，原材料价格上涨的情况下，取得了销售额7225万元，利润405万元，税金373万元，出口创汇500万元的骄人成绩。每位党员在平凡的工作上，发挥着先锋模范作用，深受群众的爱戴和拥护。如，公司研发部部长萧桐是中共党员，负责公司技术工作，在工作中兢兢业业，一丝不苟，加班加点，几乎没有休息日。维护班班长王德厚，50多岁，在维护和保养设备过程中，细心查找问题，改进设备，为企业节约了大量费用，每年被公司评为先进，连续几年被稀土高新区评为优秀党员。他说，“我是一名党员，职责就是把工作干好”。该公司党建工作基本上达到了“五个好”的要求，2004年被稀土高新区评为优秀党支部。
二、当前合资企业党建工作存在的问题
一是党组织活动时间、活动经费受到限制和影响。在现代企业制度框架下，特别是在非公企业，党组织逐渐失去了传统的对经济工作、经济资源的支配权和行政事务的处置权，使党的组织机构设置、人员编制、活动时间和活动经费受到不同程度的限制和影响。
二是企业党组织的活动方式受到挑战。在新的法人治理结构下，由于企业的股东所有权、法人财产权和日常经营管理权的相互分立，导致了党的组织资源和工作渠道的分割和阻断，企业党组织的活动方式受到挑战。
三是外方业主对党建工作认识有待提高。由于历史的原因和意识形态的差异，合资企业中外方合作伙伴对我们的党在一定程度上存在着偏见，客观上给企业党的工作的开展增加了阻力。
四是党员先进性、模范带头作用有待进一步发挥。随着市场经济的不断发展和完善，人们在思想观念、组织形式、分配方式等方面的发生了很大的变化，使个别党员在保持党的先进性，发挥模范带头作用方面受到了不同程度的影响，宗旨意识、大局意识、群众意识、服务意识、发展意识弱化。
五是流动党员管理难。企业破产重组，使许多流动党员的组织关系长期得不到接转，有的是不愿转，有的是不好转，形成“口袋党员”、“隐形党员”。
六是发展新党员难。按照党章规定，培养入党积极分子必须经过二年以上时间的考察，然而在合资企业中，员工流动性较大，有的入党积极分子甚至考察期限未满就离开企业，给发展新党员工作增加了难度。
三、下一步工作打算
针对公司党建工作的实际，应紧紧围绕党的中心任务和企业生产经营开展工作，积极发挥党组织的凝聚力、战斗力和影响力，做到“三个结合”，即：把加强非公有制企业党建工作同促进非公有制经济的发展结合起来；把发挥共产党员先锋模范作用同关心和维护职工合法权益结合起来；把继承和发扬党的好传统同探索和创新非公有制党建工作方式方法结合起来。
一是帮助和指导该企业扎实开展保持共产党员先进性教育活动。发挥我已参加第一批先进性教育活动的优势，帮助企业党组织和党员认识开展先进性教育活动的重要性和必要性，引导他们正确把握指导思想、目标要求、总体安排和方法步骤，协助企业党组织按照要求和规定程序扎实开展先进性教育活动。特别是针对合资（外方控股）企业的特殊性，党员的形象对于外方业主来说直接关系到我们党的形象，因此应进一步增强党员的政治责任感和使命感，坚持高标准、严要求，务求达到目的。
二是宣传贯彻党的方针政策，引导企业依法经营和快速发展。通过召开座谈会、支部会等形式，大力宣传党的路线方针政策，宣讲我市九届二次全委（扩大）会议以来建设经济强市的伟大成就，使业主和党员了解党的政策，消除顾虑，明确企业发展的方向，促进企业加快发展。
四是加强与合资企业外方业主的联系与沟通，使其支持党支部工作。进一步加强与外方业主的联系，通过给外资企业送《党章》、党的理论文章等形式，使其进一步了解党的纲领、奋斗目标、党的性质，使其充分认识到加强党的建设、发挥党组织作用与促进企业生产经营是一致的，从而使外方业主在党组织活动经费、活动时间上予以支持。
五是积极为企业发展出谋划策。把握“围绕经济抓党建，抓好党建促发展”的思路，通过开展党员大会，让党支部和党员成为合资企业发展、解决企业困难献计献策智囊团、先锋队，把工作着力点放在“以作为求地位，以地位求发展”上。同时，聘请专家、学者到合资企业进行讲座，分析当前稀土市场、生产经营形势，为合资企业的发展提出意见和建议，促进企业做大做强。
第4篇：神龙汽车公司加强合资企业党建工作的新探索
神龙汽车公司加强合资企业党建工作的新探索
发布时间：2005年08月13日 10:01
来源：《求是》期号：2005.1作者：本刊政治编辑部调研组
神龙公司成立于１９９２年５月，是中国东风汽车公司与法国ＰＳＡ标致雪铁龙公司合资兴建的大型轿车企业，目前拥有东风雪铁龙、东风标致两个品牌，旗下包括富康、爱丽舍、毕加索、赛纳和东风标致３０７五个子品牌，十几个品种。作为国内较早成立的轿车合资企业，该公司在东风公司党委的领导和全体员工的共同努力下，与时俱进，开拓创新，不仅在学习借鉴国外先进的管理和技术，加速企业发展上不断取得新成绩，而且在加强合资企业党的建设上取得了阶段性成果，初步探索出了一条适合神龙公司特点的“服务中心，讲求实效，注重特色，推进创新”的党建工作新路子，实现了抓企业党建与促改革发展的有机统一。
一、融合服务，协调促进，构建适应合资企业特点的党建工作新机制神龙公司成立不久，就在上级党委的领导下，按照“三公开”（党组织公开、身分公开、活动公开）原则，建立健全了党组织。目前，公司有８个基层党委，６４个党支部，１３０个党小组，１４００多名党员，６００多名入党积极分子。为进一步加强党建工作，促进企业健康快速发展，实现公司党建和企业发展的良性互动，公司党委结合合资企业特点，提出了把党建工作融入企业中心工作，在合资企业充分发挥“中国优势”的工作思路。所谓“中国优势”，就是坚持党的领导，发挥党员的先锋模范作用，发挥党的思想政治工作优势、党的群众路线优势和党员作为具有坚定信念和严密组织的先进人力资源的优势。在建设合资企业的过程中，神龙公司始终坚持把引进国外先进的管理和技术同发挥“中国优势”相结合，坚持党的领导，发挥党员的先锋模范作用，通过党员模范带头，群众积极参与，有力地加快了合资企业的发展。
为确保党建工作持续有效地开展，神龙公司党委建立健全了党建工作的长效机制：
建立健全党委参与企业重大问题决策的机制。合资企业由于产权关系和决策体制上的特点，党组织参与企业重大问题决策的方式有别于国有企业直接参与的方式，更多地表现为间接式、建议式的参与。公司通过建立健全党
委参与企业重大问题决策的机制，在企业生产经营和改革发展中体现党组织的政治核心作用：一是形成了党委会、执委会成员“双向进入、交叉任职”的体制和机制，通过党组织派往经营班子的党员干部，在重大问题决策中表达党组织的意见。二是建立了公司党委委员与中方执委会成员共同参加的党政联席会议制度。每周一晚上，公司召开党政联席会，通报生产经营情况，讨论公司重大问题。中方执委会成员提交公司执委会讨论决策的重大事项，事先都要通过党政联席会讨论研究，形成统一意见。三是党委书记定期与法方行政领导进行沟通，就公司重大问题进行协商，达成共识。四是加强调查研究，就重大问题及时向经营决策层提出意见和建议。
建立健全合资企业思想政治工作机制。一是全面推行“一岗双责”的思想政治工作责任制。各级中方行政领导按照“一岗双责”的要求，既要努力完成生产经营任务，创造一流业绩，又要做好本单位思想政治工作，带好队伍。“一岗双责”不仅有效地解决了合资企业思想政治工作任务重、人员少的矛盾，而且有力地促进了思想政治工作与经营工作的有机融合。二是在重大改革中建立健全“同步策划，超前推进”的思想政治工作机制，即在公司酝酿、策划重大改革方案时，同步策划宣传思想政治工作方案；在推进重大改革方案之前，超前推进宣传思想政治工作方案，把宣传发动、转变观念的工作做在前面。此外，还建立健全了思想动态调研机制、兼职宣传调研员制度、内部网络、信息平台等，形成了职工思想政治工作的信息网络和工作网络。
建立健全合资企业监督约束和双维权机制。首先是健全各级党委会、党委民主生活会制度，健全民主决策的制度和程序，以保证党员领导干部和企业重大事项处于党组织的有效监督之下。其次是进一步强化纪检监察职能，从源头上预防和治理腐败行为，以确保公司的健康发展。其三是建立健全工会会员代表大会、集体劳动合同和平等协商制度，以保障企业民主管理、民主监督和维护职工的合法权益。所有这些举措，既有效地保证了党和国家方针政策的贯彻执行，又维护了职工的合法权益，促进了企业的发展。
二、创新方式，构筑平台，开创合资企业思想政治工作新局面
在当代合资企业，员工的思想意识更加具有独立性、选择性和差异性，只有创新方式，不断加强思想政治工作的针对性、亲和力和说服力，才能解决不同层次员工的不同思想问题。神龙公司在开展思想政治工作中，结合合资企业实际，大胆创新，把体现思想政治工作的思想性和开展思想政治工作方式的艺术性有机结合起来，有效地增强了思想政治工作的说服力和感染力，取得了良好的效果。如通过创办“成长”生日主题聚会活动，从亲情入手，坚持正面引导，弘扬和培育健康向上的企业精神和员工的美好情操。通过组织当月过生日的员工一起过生日，引入品牌文化和公司先进文化知识的传播，让员工感受到公司的关怀，加深员工对公司产品优势和对母公司艰苦创业道路的了解，从而增强荣誉感和责任感，坚定与公司共同发展的信念。又如，举办职工趣味运动会。这项活动坚持“节约从简、轻松愉快、参与面广、体现团队精神和融入企业文化与品牌文化宣传”的原则，在运动会会场布置、入场口号（每个部门亮出最能代表部门精神的一句话）、运动道具（接力赛五个跑道分别使用公司五种车型的木质模型等）上有新突破，形式的创新赋予运动会新的内涵，起到了鼓舞士气、促进健身、传播企业文化等多重作用。再如，在公司举办的“祖国颂”歌咏比赛上，加入了千人宣誓和全员在车身上签名等项目，让全体员工喊出共同的誓言，表达为企业奉献、共创企业辉煌的雄心。３０００多名员工直接参与了歌咏比赛，整个活动组织严密，现场气氛热烈，很好地起到了振奋员工精神，传播企业工作理念，抒发建设豪情的作用。
构筑平台，是指通过虚拟工作平台，集中优势资源，把思想政治工作做精、做细、做实。一是根据公司党委构建“大宣传”格局思路组建的公司内宣平台。主要成员包括总经理办公室（党办）、公关分部、党委工作部和覆盖全公司的信息员网络、党群工作网络。其主要职责是及时把握员工的思想动态，有针对性地做好宣传解释和凝聚动员工作。内宣平台定期组织调研，召集工作会议，向公司党委提交基层信息和建议，在公司党委的领导下每季度起草一份宣传提纲，每半年根据公司形势变化和员工关注的热点出一期形势教育材料。二是公司内部的沟通平台。立足于更好地促进公司内部的沟通，公司先后搭建了共话神龙、“成长”生日主题聚会和总经理接待日等平台。共话神龙活动主要是邀请公司领导和员工一起就事关公司和员工发展的话题面对面地交流，通过共话，达成共识，促进共建。这项活动先后就公司三项制度改革、青年成长成才、辅业改革等主题展开了讨论，员工参与热情很高。三是精神文明建设和企业文化传播平台。公司始终坚持“出优质轿车，育„四有‟新人”，高度重视员工的思想道德教育，在公司内大力倡导明礼诚信，爱
岗敬业，引导员工在企业做好员工，在家庭做好成员，在社会做好公民。公司先后在湖北枣阳、安徽淮北等地设立了爱心助学基金，在将军县湖北红安开展了对口扶贫……公司用浓浓爱心担起社会责任的举动得到了全体员工的高度认同。法方员工也踊跃参加服务灾区的捐款捐物活动，主动与贫困地区中小学生结成帮扶对子，开展爱心接力活动。
三、量化标准，创新载体，保持党员的先进性
神龙公司从合资企业的实际出发，通过量化标准，创新载体，有效保持党员的先进性。量化标准首先体现在公司结合企业实际，在党建工作中，以创新精神贯彻落实“三个代表”重要思想上。合资企业党组织的作用归根到底要通过党员的先锋模范作用来实现。公司坚持把开展保持党员先进性教育活动作为党建工作的重点，提出共产党员模范实践“三个代表”，要做到“三先”（党的路线方针政策率先学习，先进的科学技术率先掌握，生产经营任务率先完成）；党员的先锋模范作用要用“三最”（在周围的人群中，思想觉悟必须是最高的，业务能力必须是最强的，工作业绩必须是最优的）衡量。“三先三最”的标准对党员自身来说是一个明确的奋斗目标；对广大群众来说，是评价党员发挥模范带头作用的量化标准。为了将这项活动落到实处，公司将“三先三最”的要求和党员入党誓词一起制成红色胸卡，要求党员将胸卡和工作证佩戴在一起，亮明党员身分，这既增强了党员的荣誉感和责任感，考验、培养了党员，又在群众中树立了共产党人的形象，在工作中更好地发挥党员的模范带头作用。公司一位法方领导曾在不知道员工政治面貌的情况下报出自己认为工作最优秀的中方员工，结果他们全是共产党员。一位法方部长在期满离任时对他的继任者介绍所在单位的党组织时说：“他们是我工作的坚实后盾。”
量化标准还体现在公司对党员民主评议的改进上。公司改变了以往主要由支部写评语的方式，将党员的综合表现拆分成工作业绩、业务水平、工作作风等十个子项，每个子项有一个满分值，在评价栏分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四档，分别对应从高到低的分值折算比例系数，制成评分表格。每个党员的民主评议都由党员互评和群众评议两部分组成，评议结果可以直接换算成分值。客观量化的民主评议让党员有了压力和工作的主动性，党员身分意识明显增强，而且分项汇总的评议表与党员本人见面，为党员改进工作指明了方向。
创新载体是指公司从２０００年开始，先后在全体党员中开展了“先锋工程”和“堡垒工程”活动。在开展“先锋工程”活动中，公司根据党员民主评议结果，按照“党员示范岗”、“优秀党员示范岗”、“模范党员示范岗”，实行党员公开挂牌上岗，引导党员立足本岗创优。公司通过总结经验，选树典型，鼓励创新，形成了品牌效应。公司先后树立了一批典型，如不顾个人安危，为公司收回巨额欠款５．５亿元现金的清欠功臣、东风公司模范党员赵国晖；几十年如一日，立足基层，刻苦钻研，技艺精湛的当代知识工人典型代表、全国五一劳动奖章获得者、公司模范党员黄华，等等。各级基层党组织也积极发挥创造性，开展了富有特色的活动。襄樊工厂通用技术分部党支部开展了“转变服务意识，提高服务质量，让用户更满意”的“满意工程”活动，将工作绩效的评价权交给用户，用户的综合满意度显著提高；冲压党支部为攻克生产中的难关，在党员中大力开展“脊梁工程”和“先锋攻关立项”活动。襄樊工厂发动机分厂党支部开展了“我是共产党员，请向我看齐”的活动，支部把党员的照片张贴在各个车间的“我是共产党员，请向我看齐”活动展板上，主动接受群众的监督，使党员员工化压力为动力，立足岗位发挥先锋模范作用的自觉性进一步增强。
“堡垒工程”的重点，是结合各个支部的实际，更好地实现党建工作与经营工作的有机结合和良性互动。公司坚持把支部建设和团队建设、支部活动和团队活动有机地融合起来，发挥党支部在生产、营销、技术、管理、服务一线的排头兵作用。武汉工厂焊装党支部着眼于更好地增进工作中的协调、沟通，开展了焊装大团队建设。该项活动在员工中的认同度很高，取得了培育团队理念，增进成员沟通，提升员工素质等多种效果。武汉工厂总装分厂党支部立足于提高柔性化生产水平与技术部门开展了“手拉手”和“平台共建”活动，提高了工作效率。“先锋工程”和“堡垒工程”开展以来，一大批优秀共产党员在生产一线、市场开拓、技术攻关等各条战线身先士卒，建功立业，将党员的先进性很好地融入到公司发展大潮中，充分展示了新时期共产党人的风采。
第5篇：党建工作情况汇报党建工作汇报
2019年党建工作情况简要汇报
2019年，在上级党委的指导帮助下，**单位积极落实各级党建要求，扎实推进重点工作落实，圆满完成了年度任务。现简要汇报如下：
一、严格执行党建工作任务
做好党务管理是强化党建管理的重要基础。2019年单位根据年初县委组织工作会议要求，扎实落实了年度党建工作任务，一是按时收缴了各季度党费，先后上缴县委组织部党费*万元；二是按时开展了党内统计工作，将相关表格汇总上报了组织部门；三是积极开展了党员发展工作，按照发展程序，开展了入党积极分子培训、民主投票选拔、组织调研、支委会讨论等工作，累计接纳新党员2人；四是及时开展组织关系转接，年内各支部转入党员*名，转出党员*名；五是开展软弱涣散党支部整顿活动，根据工作需要先后撤离了***党支部，新成立了**党支部，不断提高党组织战斗力。六是开展党建管理系统维护使用工作，重新排查了党员信息并进行了系统录入，定期开展各支部工作情况调度，指导党员进行了每月3学时网上学习。
二、积极推进两学一做学习教育
年初，为全面推动单位两学一做学习教育活动开展，上班伊始，我单位就开展了县委党代会精神集中学习活动，对
新班子各项要求部署进行了专题学习，并结合实际进行交流研讨，开展了基层见行动实践活动；随后，单位结合单位实际制定了《2019年两
学一做学习教育常态化制度化实施方案》，按照各级部署，开展了党规党纪、系列讲话扎实学习教育，先后组织集体学习*次，进行专题研讨*次，开展领导上党课*次，邀请专家讲座*次，观看视频专题片*次，以丰富多彩的学习活动将常态化经常化教育落到了实处。
三、认真学习贯彻十九大精神
单位高度关注党的十九大新闻报道及学习贯彻活动。在扎实学习习总书记7.26讲话基础上，10月16日提前下发了《认真收看十九大开闭幕式通知》，10月18日，以支部为单位组织党员认真观看了习总书记所做的十九大报告，19日进行了学习讨论，并通过微信群、党员学习的平台引导党员进行了自觉学习，积极跟踪观看相关新闻报告，学习习总书记十九届一次全会讲话和中外记者见面会讲话，随后购置发放了《十九大报告》单行本、《新党章》、《十九大文件汇编》、《十九大辅导百问》，又邀请宣讲团讲师进行了十九大精神专题宣讲，制定了《系统学习十九大精神实施方案》，督促各支部、全体党员进行严谨细致学习，开展新闻报道、悬挂横幅等各类宣传**余次，并立足各自岗位，开展了贯彻落实行动。
四、扎实进行党风廉政建设
党风廉政建设历来是单位工作重中之重。2019年，单位
根据县委县纪委要求，全面落实从严治党要求，继续狠抓廉政建设，先后开展廉政专题教育5次，召开了党委民主生活会与各支部组织生活会，进行了民主评议党员活动，并开展作风专项检查4次，进行端午、五一、中秋等节假日明查暗访，邀请纪委领导做党风廉政专题讲座2场，开展
违纪违法人员案例分析通报会3次，撰写纪检信息、网评百余篇，积极研究落实监督执纪四种形态新办法，以扎实活动促进了党员干部廉政意识提升。
二〇一九年**月
第6篇：合资企业安全工作调研报告
合资企业安全工作调研报告
2017年7月-9月，安全监管局局长夏于飞带领安全监管局和青岛安全工程研究院组成的调研组，对上海赛科（与英国BP合资）、扬巴公司（与德国巴斯夫合资）、福建联合石化（与美国埃克森美孚、沙特阿美合资）、中韩石化（与韩国SK合资）、中沙石化（与沙特基础工业公司合资）、川维林德（与德国林德合资）、扬子江乙酰（与英国BP合资）等7家合资企业进行了走访，重点对合资公司以及外方合作伙伴在安全管理方面的做法进行了调研。现总结如下。
一、合资公司和外方合作伙伴值得借鉴的做法
（一）安全管理体系化。多数合资公司在外方合资伙伴的管理体系基础上，按照中国法律法规的要求进行了调整，并结合本公司特点，建立了适合自己的HSE管理体系。
上海赛科以BP的运营管理体系（OMS）为基础，融合了OHSAS 18001（职业健康安全管理体系）、ISO 9001(质量管理体系)、过程安全管理体系，并借鉴中国石化的做法，建立了赛科自有的一体化管理和控制体系（IMCS体系），贯穿于公司生产经营活动的始终。2007年以来，赛科全面推进安全生产标准化管理，并使其与IMCS体系有机融合。
1 扬巴公司的安全管理以巴斯夫公司的责任关怀体系（RCMS）为基础，并按照中国的法律法规进行了调整，建立了具有自身特色的HSE管理体系，涵盖了健康与安全、环境保护、安保、沟通和能源管理等各方面，与生产运营实现紧密结合。
福建联合石化在埃克森美孚公司的操作完整性管理体系（OIMS）基础上，结合中国国情和自身特点建立了自己的HSE管理体系。埃克森美孚在1989年发生油轮漏油事件造成重大损失后，组织了各类型专家200多人，对公司各项管理制度进行了系统性的评估和梳理，经反复持续改进，于1992年正式推出OIMS体系，将HSE管理与公司生产运营紧密结合。该体系包括11个要素：管理层领导、承诺与问责；风险评估和管理；装置设计和施工；信息资料和文件；人员和培训；操作和维护；变更管理；第三方服务；事故调查和分析；社区意识和应急准备；评估和改进。
中沙石化引入合资伙伴沙特基础工业公司的HSE管理体系（SHEMS），按照中国法律法规的要求进行了调整，并结合自身特点进行了优化。整合了职业健康安全管理、变更管理、机械完整性、工艺安全、交通和产品安全等相关要求，建立了一套有中沙石化特色的HSE管理系统，并通过了中国的安全生产标准化一级认证。
（二）高度强调领导带头在安全管理中的重要作用。各合资公司和各外方合作伙伴，无一例外都将领导带头作为安全管理的关键因素。
2 BP的运营管理体系（OMS）中，8个运营要素的第1项是“领导”，要求任何一级的主要负责人要为所领导的员工详细说明实现安全、可靠运营的措施；要以身作则，促进持续的风险降低和绩效改进。
BP与中国石化合资的上海赛科公司，从2006年装置投入运行开始，坚持每周四由公司主要负责人主持召开HSSE例会，听取各部门、各二级单位主要HSSE指标汇报，研究存在的HSSE问题。
巴斯夫公司采用的责任关怀体系（RCMS）包括六个方面，在六个方面中都强调了“领导”的重要性。例如，在“应急响应”中要求：企业的最高管理者是企业应急响应管理的第一责任人，应明确提出对事故快速应变的承诺，并提供资源保障。在“储运安全管理”中要求：企业的最高管理者是化学品储存运输安全的第一责任人，应作出响应承诺，通过提供适当的资源，如时间、资金以及人力资源等，致力于支持和维持储运过程中健康安全和环保方案的不断改善。
巴斯夫与中国石化合资的扬巴公司，强调领导带头进行安全观察、安全分享，要求每位管理人员都有责任对其下属的安全提供指示、监督和支持。扬巴公司制定了《安全巡检》管理程序，对公司高级人员、事业部负责人、装置经理的巡检频次做出了明确的规范和要求。公司总裁、总经理为每月1次；生产总监、物流总监为每月2次；其他总监为每月1次。
埃克森美孚的操作完整性管理体系（OIMS）中要求：各级领导要为OIMS的成功运行制定政策、设定期望值并配
3 置资源；各级领导要向员工阐明体系实施的目的和意义，并界定各级人员的责任；领导重视不单表现在人力、财力、物力方面给予大力支持，还表现在亲自参与体系的建设和实施，并且要带头参加体系知识的学习，提高对体系管理的认识。
埃克森美孚与中国石化合资的福建联合石化，要求每次总裁办公会前，由一位管理层人员选择一个安全管理话题进行讲解和分享；其他所有的公司专题会，由会议主持人主导进行安全话题分享；要求公司的每位领导，每月都要深入现场开展安全观察，亲身了解安全管理现状和存在的问题，并撰写安全观察报告。
（三）分解落实安全主体责任。各合资公司都非常重视安全主体责任的分解落实，包括属地安全主体责任和专业安全主体责任。
上海赛科在安全工作中坚决贯彻“谁主管，谁负责”的原则。装置的安全由装置经理负责，班组的安全由值班长负责，每个人负责自己和工作区域的安全。HSSE 部门主要负责HSSE 管理策划、制定程序、培训和指导。
扬巴公司明确了“事业部制、属地化管理”的管理模式，落实属地安全主体责任。各事业部、装置、班组作为安全的责任单位，相应的事业部总经理、装置经理及班组长作为扬巴公司资产不同层级的业主代表，各自对本属地的安全业绩负责。尤其是强调装置经理对装置内的安全工作和安全业绩负总责，并授予相应权力，避免推诿及安全责任无限延伸。
4 福建联合石化的操作完整性管理体系（OIMS）中明确了“业主”的概念，对于每一个子要素都指定一名管理人员担任，多数为负责该项子要素的专业部门负责人，少数为分管该专业部门的公司领导，推动了专业安全主体责任的落实。例如：子要素“作业许可证”的业主由生产部总经理担任，负责作业程序的制定、推动实施、作业票管理改进等与作业票有关的全部工作。
中沙石化认为安全是所有部门、所有单位的事情。在其HSE体系中，将各要素都分配到了责任部门。例如，体系中02风险评估、06开车前评审（PSSR）、07机械完整性、09变更管理等要素由生产部负责。
（四）高度重视本质安全。各合资公司都高度重视装置的本质安全，强调只有在设计阶段采用先进的工艺、采购阶段购买优良的设备、施工阶段开展精细的施工，才能保障本质安全。
上海赛科在项目建设阶段，就强调采用当时最先进的技术、执行当时最高的安全标准、使用当时最先进的设备设施，采取了在整个设计过程中引入HAZOP、PHSER等审查手段，以及在全厂范围内采用干气密封等一系列措施。
上海赛科在投入运行后，继续坚持保障安全投入，努力实现本质安全。以2012-2016年期间为例，每年提取的安全生产费用都高于国家规定的标准。2016年提取、使用的安全生产费用6775万元，超过国家规定（2774万元）144%。在危险化学品运输中，通过采取风险更低的运输方式来确保
5 本质安全。例如，通过对液氨运输的风险评估，认为从国内采购液氨并采取公路运输方式虽然可以为公司每年增加4000万元经济效益，但是风险难以控制，评估后还是决定采用进口液氨并采取船舶运输的模式。
扬巴公司认为，先天存在缺陷的硬件设施不可能依靠后天的人为管理来弥补。在每个投资立项的决策之初，扬巴公司首先进行HSE评估，在项目建设阶段共实行5轮HSE审查，选择安全、环保保证值较高的工艺技术和装备，确保新装置的本质安全、环保与健康。例如，扬巴公司所有的高压系统都设置双安全阀；所有的常压储罐呼吸阀都连接负压回收热氧化系统，避免挥发出来的气体直接进入大气；工业炉、燃气电厂大量采用低氮燃烧烧嘴，氮氧化物排放只有国家允许标准的1/12。
与韩国SK合资的中韩石化，参考韩国SK的实践经验，对安全设施的重要部件规定了使用寿命，到了使用寿命即进行强制性更换，而不是等到出了问题或发现了隐患再进行更换，确保设备设施的安全可靠运行。例如，对加热器管束表面热电偶、电磁阀、继电器、保险丝，到达使用寿命即实施强制性更换，执行连锁功能的加热器管束表面热电偶，更换周期为6年；继电器为12年；保险丝为12年。
（五）建立具有高度的法规符合性、简洁、实用的HSE制度体系。
上海赛科的HSSE管理制度共206个，定期有专门人员报告上周政府部门是否出台了新的法律、法规、政策、要求，6 并及时更新现有制度。制度体系第一层次文件为一体化管理和控制手册（IMCS手册），第二层次文件为23个主要制度，涉及风险管理、隐患排查治理、事件事故报告等。第三层次文件为183个配套程序、工具等，包括动火作业程序、急救管理程序、火灾爆炸应急专项预案、作业许可证现场确认批准表、作业情况观察记录卡、工作危险性分析表等。
福建联合石化的操作完整性管理体系（OIMS）文件由1部手册、21个二级程序文件和163个三级程序文件构成。福建联合石化及时识别相关的法律法规并落实到防控措施中。例如，按照国家“两重点一重大”的要求，对12处重大危险源进行了评估、监控；对涉及危险化工工艺、重点监控化学品装置全部设置自动化控制系统。落实《危险化学品企业事故隐患排查治理实施导则》，开展安全检查表编制工作。
（六）大力加强承包商安全管理。各合资公司将优秀承包商视为重要的战略资源，将承包商安全管理作为提升安全工作的重要措施。
上海赛科着力培育战略承包商队伍，并与承包商签订固定员工服务合同。通过长期考核培育战略承包商，对战略承包商实施工作任务倾斜、邀请参加午餐安全分享会等方式提升承包商的安全意识和安全业绩。
扬巴公司注重与长期合作承包商的沟通和正向激励。每季度组织承包商EHS沟通会，通报承包商EHS绩效情况，以及发现的违章、隐患和需要关注的重点等，并安排1-2个承包商代表上台分享安全话题。年底根据承包商工时、事件、7 违章、加分项等评出EHS一、二、三等奖，并在下一年度招标打分时给予一定比例的加分奖励。
扬巴公司建立了国际通用的承运商安全评估体系。公路承运商采用道路安全质量评估体系，自提车辆也需要符合车检要求。对水路承运商进行管理体系审核，符合扬巴公司安全标准的船舶才能使用。
福建联合石化实施安全伙伴经理制度。公司总裁班子和各部门总经理分别担任各主要承包商的安全伙伴经理，将承包商的HSE业绩作为自己业绩的一部分。公司每月对承包商的业绩进行量化考核排名和讲评，对于HSE业绩表现不佳的承包商，伙伴经理负责帮助其开展整改和培训。例如，2017年7月31日，技术与规划部总经理侯赛因与负责对口的承包商泉港迅达公司管理层召开伙伴经理例会，分析5月和6月的HSE表现情况，重点讨论了HSE排名从第2名掉到第5名的原因，认为主要是在码头作业时，和其他公司存在交叉作业，并提出了改进措施。
中沙石化对承包商安全绩效实施量化考核，并公开发布考核结果。每月对承包商绩效进行评估、打分，包括安全培训合格率、机具检查情况、安全行为观察、事件事故上报、违章管理、反馈及时性等，并将量化考核结果向中沙石化所有人员、所有承包商进行公布。
中沙石化采取了有针对性的培训方式提升承包商培训效果。例如，在实操培训中，每周选取一家承包商负责一项作业的实操演练（主要是动火、受限空间、动土、吊装作业
8 等），其他承包商组织人员观摩学习。在现场安全培训中，可能随时就某项作业要求承包商某个人员对其他人员进行现场讲解。
（七）高度重视安全风险管理。各合资公司普遍将风险管理作为安全管理的核心工作。
上海赛科采用8*8矩阵实施风险动态分级管理。将风险的严重性分为从A到H共八级、可能性分为从1到8共八级，并对不同风险实施分级管控，其中，对于严重性最高的三级风险（即A、B、C三级风险）纳入企业主要负责人管理范围。对于不同严重程度、不同可能的风险组合赋予一定的风险值，组织各职能部门定期对本部门所负责的风险进行分析，将风险值的变化作为衡量安全管理绩效的重要指标。
福建联合石化采用操作完整性管理体系（OIMS）风险评估矩阵，将具体风险的后果按照4级、发生概率按照5级进行划分。对于不同的后果、发生概率组合，赋予具体风险以不同的风险等势值。在评估项目投入时，对于提升盈利能力的项目按照传统的计算内部收益率等进行评估，对于安全方面的投入，则按照风险等势值的变化来评估其效果。
川维林德公司采用德国林德的做法，对每个生产现场进行危险程度评估并确定相应管控措施。评估主要依据装置的能力、物料性质、储存量、周边公众人数等开展。
（八）安全管理信息化。各合资公司通过信息化手段，将安全管理要求固化在信息系统中，既实现管理制度的刚性执行，又提升了工作效果、提高了工作效率。
9 上海赛科建立了风险评估作业许可证系统，在系统里按流程开展直接作业的风险评估。对于常规的风险直接从数据库中获取资料，自动生成JSA分析表，作业人员补充现场作业区域、环境的特殊风险，提高了风险识别的规范性。
扬巴公司建立了EHS开项管理系统。将安全检查、安全观察、审计、巡检，查勘等发现的所有问题都计入EHS开项管理系统，每一项都落实到装置、落实到责任人，规定整改期限，实施闭环管理，并将EHS开项按期关闭率作为装置考核指标。
中沙石化采用了美国GE公司开发的GENSUIT平台实施安全信息化管理。鼓励任何员工对于任何不安全行为、装置缺陷或者未遂事故，通过该平台提报。安全环保部负责确定责任部门和责任人，在该平台上自动推送，责任人负责处理并在线上更新、关闭。中沙石化在GENSUIT平台上开发了SAFER风险管理系统，对风险实施线上管理，按照危害识别-风险评估-临时措施-缓解措施（明确实施时间）-批准其持续运行直到缓解措施完成-保存记录的流程实施管控。如果相关负责人员不把问题进行闭环管理，流程就会停在这个环节进行不下去，有效解决了线上线下“两张皮”的现象。
川维林德公司建立了SAP PM预防性维修系统，对于巡检、点检、安全观察等各种手段发现的安全隐患，在录入该系统后，由安全部门按照隐患性质分配给专业部门。在隐患确责任人和完成时间后，责任人每天登录SAP PM系统，对自己负责的隐患进行整改和状态更新。安全部门每周对SAP
10 PM系统中的隐患状态进行分析汇总，在周安全例会上进行回顾讨论。对于未按期关闭的隐患，责任人负责说明原因和下一步行动计划。
与BP合资的扬子乙酰公司建立了电子化隐患汇报平台，自动推送、提醒责任人及时开展隐患治理，跟踪安全隐患完成进度，实现闭环管理。
（九）安全管理定量化。各合资公司都非常重视对安全工作进行量化评估，HSE会议的内容也主要围绕HSE的量化指标进行讨论。
上海赛科从人身伤害、过程安全、风险值、车辆和海运事故等方面制定各部门、各装置的年度安全业绩指标,定期回顾各项关键业绩指标，根据考核结果实施奖惩。对承包商的安全工作实施量化打分，采用违规率、动火作业符合率、脚手架符合率、气瓶符合率等多种指标实施量化考核，从中选拔出战略承包商。
扬巴公司对装置的安全环保工作设立了11项KPI考核指标：损失工时伤害事故率，废水引起扬巴公司总排超标次数，火灾、爆炸、泄漏事件（起数），报告公司应急指挥中心事件（起数），工作场所职业危害因素监测，未遂事件报告，工作许可证合格率，EHS开项按期关闭率，人员进出装置刷卡登记，年度健康体检，强制性EHS培训参加率，安全文档的完整性。其中，对于未遂事件报告，为了鼓励装置和员工进行报告，从指标设置上，大于一定数值方为合格，一年内未遂事件报告次数小于本装置人数的10%则属于不合格。
11 福建联合石化采用安全行为指数（SAI），定量评价现场人员的安全行为。由经过培训的专职人员每周对不少于5%的人员进行观察，根据观察结果进行加权计算，得出承包商、业务团队或某一区域的SAI。
中沙石化采用SHER（事故率）指标，将不同级别事故采取权重进行计算。具体计算方法为：SHER（事故率）=（50*A级事故数量+5*B级事故数量+C级事故数量）*200000/工时。
（十）开展以安全观察为主的安全活动，培育人人参与的安全文化。
上海赛科借鉴了中国石化的“比学赶帮超”活动，长期组织开展IIF（无事故/无伤害文化）活动，鼓励所有车间班组、员工个人参与。一是通过工艺安全事件、安全设计限值超标等15项指标对班组的安全工作进行评比，并对评比情况张榜公布，激发了班组强化安全工作的热情。二是对员工提报安全建议等安全业绩实行积分制度，激发员工参与安全工作的热情。HSSE部门每周、每月按照员工积分分值评选周和月“安全明星员工”，公布评比结果。设立“奖励超市”，“超市”内有各种奖励品，员工可按照自己的分值在“超市”兑换相应的奖品。
福建联合石化开展领导带头、全员参与的基于行为的安全观察。公司制定了一套专门的工作流程，对参与观察的人员进行统一培训，鼓励所有员工积极参与安全观察。对现场作业人员好的安全行为给予物质奖励。所有安全观察结果都
12 以标准化的格式，图文并茂地反馈给HSE部门和责任部门。
二、对下一步工作的思考和建议
（一）完善中国石化的HSSE管理体系。
1.制定既与国际先进水平接轨、又具有鲜明中国石化特色的HSSE体系文件。按照国家安监总局开展安全标准化、化工过程安全管理等要求，借鉴国际大公司的做法（如BP的OMS体系、巴斯夫的责任关怀体系、埃克森美孚的OIMS体系等），结合中国石化的具体情况，对HSE体系文件进行修订升级，形成既符合国家法律法规要求，又与国际石油石化行业接轨、并能体现各业务板块特点的HSSE管理体系。
2.在HSSE体系框架下，建立具有高度法律法规符合性、简洁、实用的制度体系。对现有制度进行全面梳理，认真开展法律法规符合性审查，按照简洁、实用的原则，能合并的尽量合并、不适应当前形势的尽快废止，制定完善的安全、职业健康、公共安全管理等规章制度，形成对HSSE体系的有效支撑。
3.建立配套的安全管理指标体系。对HSSE体系的主要方面，如安全风险识别管控、安全隐患排查整治、承包商管理、事故事件、OSHA指标等设置合理指标，一方面能够体现安全管理的状态和存在问题，找到提升的方向；另一方面进一步加强对企业的定量考核和分级管理。
（二）进一步落实企业各级主要负责人的带头作用。 1.持之以恒，推动企业主要负责人主持月度HSE例会机制。借鉴合资企业的会议主要进行安全指标定量分析、集中讨论问题、研究措施的做法，督促各企业优化月度HSE
13 会议的内容和形式，加强安全指标的定量分析，聚焦于重点安全问题的分析，务求实效。
2.通过安全公示促使各企业负责人带头履行安全职责。通过企业信息门户网、电子屏、公示栏、公告牌、企业微信平台等各种载体，公示企业各级负责人开展安全风险承包、安全观察、定点联系基层、带队安全检查、参加应急演练等安全行为，强化全员安全意识，充分发挥广大员工的民主监督作用，强化执行力建设，促进各项安全措施落到实处。
（三）进一步推动安全主体责任的分解落实。 1.推动专业安全主体责任落实到位。在总部端，按照“大安全”的管理理念，按照“谁的业务谁负责”原则，明确负有专业安全管理职责部门的安全职责，督促其制定相应的专业安全规章制度。在企业端，继续落实专业职能处室的专业安全职责，督促其开展专业范围内的风险识别管控、隐患排查治理、专业安全制度的制定。
2.推动属地安全主体责任落地生根。按照“谁的属地谁负责”的原则，督促企业将风险管控、隐患排查治理、事件事故统计、安全培训等分解落实到属地单位。
3.落实岗位安全责任制。在落实专业安全主体责任、属地安全主体责任的基础上，全面修订覆盖从管理层到基层员工的岗位安全生产责任制。
（四）强化本质安全。
1.大力加强对项目设计阶段的安全、职业健康审查。扩展对建设项目安全、职业健康审查的定位，从审查安全设
14 施扩展为提升本质安全水平。扩展安全、职业健康审查内容，从“三同时”审查扩展到设计、采购、施工能否达到本质安全需要。出台安全、职业健康设计安全审查手册，作为开展审查的依据。
2.抓好仪表安全管理。督促各企业现场关键仪表配备到位；对现有仪表系统进行充分评估，针对问题和隐患制定措施，逐项落实；加强对现有仪表的管理力度，确保监测、联锁、液位等关键性仪表的完好性，确保能完好运行。
3.保障安全投入。按照财政部和国家安监总局联合发布的《企业安全生产费用提取和使用管理办法》，督促各企业按规定足额提取，专款专用，专门用于完善和改进企业安全生产条件。
（五）大力加强承包商安全管理。
1.鼓励各企业建立承包商安全业绩量化考评机制，按照安全业绩实行扶优汰劣。各企业根据自身特点，设定对承包商安全业绩的具体指标，定期进行量化打分、排名，对排名靠前的承包商在任务分配上进行倾斜。对于表现优秀的承包商和承包商员工进行奖励，对出现安全问题的承包商和承包商员工进行惩罚，并及时录入安全管理信息系统。
2.鼓励各企业在安全业绩量化考核的基础上培育战略承包商，建立相对稳定的承包商员工队伍。对于长期合作的战略承包商和承包商员工，鼓励企业采取共同开展安全活动、建立伙伴经理制度等方式强化合作。
3.在集团层面建立承包商和承包商员工的安全业绩信
15 息共享机制，逐步实现跨企业的扶优汰劣。通过安全管理信息系统，实现承包商和承包商员工在每一个企业所受过的奖励和惩罚，能够在所有企业共享。尤其是，在该承包商和承包商员工在中国石化其他企业办理资格审核、参加投标时，当录入该承包商编号、该员工身份证号时，信息系统自动向有关人员推送，鼓励企业在招标、资格审核时向取得良好安全业绩的承包商倾斜，对安全业绩差的承包商及其员工采取相应措施。
（六）强化安全风险识别管控和隐患排查治理工作。 1.对安全风险实行量化管理，将其作为评价安全工作进展、评估项目立项的重要依据。确定合理的安全风险量化指标，以及合理的量化打分标准，逐步提升安全风险量化估值的合理程度。进一步优化安全绩效考核，将安全风险值的降低作为评价安全绩效的重要因素。优化安全生产费用管理办法、优化涉及安全隐患治理项目管理的有关办法，将安全风险值的降低作为安全生产费用支出、安全隐患治理项目立项的重要参考。
2.采用信息化手段提升风险管控和隐患排查水平。在安全管理信息系统中建设风险管控模块和隐患管理模块，将管理要求和工作流程固化在系统中。嵌入风险评估的专用工具，以及以往类似风险管控的信息，为决策提供参考。督促风险管控和隐患治理的责任人及时采取措施。
（七）推动安全信息化与安全管理紧密结合，促进安全工作的开展。
16 1.推动安全信息与安全管理进一步紧密结合。做到安全信息化体现安全管理意图，反映安全工作进展，推动安全工作开展。按照“制度流程化、流程信息化”的原则，通过信息化系统实现制度的刚性执行。
2.进一步优化安全信息系统内容。成为风险管控、隐患治理、应急管理、变更管理、承包商管理、安全技术推广、学习交流平台，同时也是基础数据的平台。
3.大幅度减轻企业工作负担。加强与其他信息系统互联互通，尽量从中提取基础数据，减少企业数据、报表填报工作量。
（八）以安全观察、全员安全诊断为抓手推动安全文化建设。
1.推动各级管理人员开展安全观察。借鉴福建联合石化的安全行为指数（SAI）方法，制定中国石化安全行为指数实施指导意见，督促各企业根据自身特点制定本企业安全行为指数管理办法，推动各级管理人员到现场开展安全观察、对现场作业行为进行定量评价。通过对作业行为的量化管理，固化良好安全行为，促使全员安全行为的养成。
2.将各类安全活动整合到全员安全诊断工作中。持续开展全员安全诊断工作，发动全体员工立足岗位实际，深入查找身边的安全隐患，及时制止不安全行为。不仅依靠全体员工抓好安全工作，而且通过这项工作强化全员安全意识、促进安全习惯养成、培育安全文化。
第7篇：党建工作汇报_工作汇报
党建工作汇报材料_工作汇报
检查组领导：
首先，欢迎苏州市委组织部、纪委、宣传部各位领导来我们吴中区检查指导工作，这既是对我们工作的关心和支持，又是对我们工作的一种鞭策，将有力地推动我们吴中区的党建工作。下面，我根据江苏省党建工作先进县（市、区）考核办法的要求，将我们吴中区撤市设区以来，在加强全区党的建设方面所做的一些工作向各位领导作一简要汇报。
我们吴中区位于苏州市南大门，东临上海，南接浙江，西环太湖，是中国沿海和长江三角洲对外开放的中心区域之一，素有“人间天堂、鱼米之乡”的美称。我区于2001年3月撤市建区，现全区总面积2229平方公里，其中太湖水域面积1600平方公里，总人口53万人。全区有39个党委，6个党工委，137个党总支，1401个党支部，28667名党员名，副科级以上领导干部共有741人，其中处级干部51人，科级干部690人。2003年全区实现国内生产总值180.48亿元,完成财政收入25.27亿元。
近年来，我区以“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实党的十六大和十六届三中全会精神，立足“两个率先”，在坚持以经济建设为中心的同时，根据《加强农村基层组织建设三年规划》的总体部署，以农村基层组织“三级联创”为载体，加强领导，明确职责，突出重点，狠抓落实，严格考核，努力推进全区党的建设，实现了经济社会和党的建设共同发展。（近年来获得的主要荣誉）
一、高度重视，全区形成了齐抓共管党建工作的合力
几年来，我们吴中区委一直高度重视党的建设工作，坚持以“三个代表”重要思想统揽全区党的建设，坚决贯彻“党要管党、从严治党”的方针，不断增强基层党组织的创造力、凝聚力和战斗力。区委成立了党建工作领导小组，由区委书记任组长，切实履行全区党建工作“第一责任人”的职责，并建立了由区委组织部牵头抓总，纪委、宣传、机关党工委等部门共同参加的基层党建工作联席会议制度。区委制定了全区党的基层组织建设三年规划，区委组织部根据总体规划，每年要制定全区党建工作年度计划，并与基层党组织签订党建工作年度目标责任书，年终进行考核，切实抓好任务落实。为进一步提高全区党建工作的质量，区委每年都要召开两次以上常委会，讨论党建工作年度计划，着力研究全区党建工作，解决突出问题，并建立了区委常委和党员副区长基层党建工作联系点，每个区委常委和党员副区长联系一个村和一个非公经济党组织，定期到点上指导工作，总结经验。各基层党组织根据区委的工作要求，也建立了党（工）委书记负总责的党建工作领导小组，制定本单位党建工作年度计划，细化任务，量化目标，在全区形成了一级抓一级，层层抓落实，齐抓共管党建工作的氛围。
二、以加强执政能力建设为核心，切实加强各级领导班子建设
几年来，我们以加强执政能力建设为核心，切实加强了全区各级领导班子建设。
1、加强了区委领导班子自身建设。区委建立健全了中心组
学习制度，定期组织班子成员认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，切实提高班子成员的理论修养和知识水平。区委认真贯彻民主集中制原则，健全了党委内部议事和决策机制，重大问题、重大决策和干部任用等方面的问题都严格按照程序，由集体讨论决定。并认真落实党风廉政建设责任制，建立了班子成员述职述廉制度。班子成员廉洁自律，以身作则，并实行了挂钩联系贫困户和贫困学生制度，建立健全了信访值班制度，倾听群众呼声，自觉接受群众监督。
2、加强了镇（区）、街道、机关领导班子建设。根据形势发展和全区干部队伍的实际情况，近年来，我们坚持德才兼备原则和干部队伍“四化”方针，注重围绕发展选干部、着眼发展配班子，把“政治上靠得注发展上有本事、人民群众信得过”的人选拔进基层各级领导班子，尤其是选好配强了“一把手”。三年来，全区共调整科级领导干部951人次，提拔任用159人，其中：提拔35岁左右的年轻干部68人，女干部62人，党外干部11人，正职干部59人。同时我们切实加强了科级领导干部的教育培训力度，设立了全区干部教育专项资金，每年50万元，并建立健全了科级领导干部在职自学制度，使基层领导班子的结构得到了进一步优化，班子的整体功能有了新的增强。
3、加强了村级干部队伍建设。近年来，我们按照“讲政治、勇开拓、善管理、勤服务”的总体要求，加大行政村合并力度，把一批思想好、能力强、年纪轻、文化高的优秀人才选拔到村领
