第1篇：索尼的
索尼的“换血术” SONY不仅仅是一个优秀的国际品牌，更是一个具备优秀的管理能力的跨国公司。如果在国内某个企业突然间大批员工卷袖离去，那么往往被认为出了大问题了，或者快不行了；而且要害的不仅在于此，而在于对整个企业品牌形象、产品销量、消费者忠诚度、经销商信心都带来前所未有的冲击。
令众多国内业内人士想不明白的是，广州SONY分公司从2004年下半年至今，已经暗中换血
三、四遍，人员流动率高达70%左右，几乎将全身的血换了个遍。如果是国内的民营企业或者国企，这种大规模的换血无疑将他们带入黑云压城城欲摧的境地。但反观广州SONY的市场表现，却看似毫发未损、长青依旧。一是消费者不知道，我喜欢我选择，市场照样门庭若市；二是企业员工没有将之小题大做，向外界大公于世；三是渠道商不说或者根本不知道变动如此之大，只以为是换了个接头经理而已；四是部分研究者依然雾里看花，在未最终理清头绪的时候不轻易表达观点。
因而，广州SONY在天籁般寂静中，完成了它一次又一次的换血以及同步完成养兵与用兵双管齐下的妙笔之作。让人困惑最大的莫过于为什么SONY没有养千日之兵，也没有纯粹的用一时之兵，却能快速进入了良性运作的快车道。带着这个困惑，笔者接触了部分广州SONY的销售精英（由于是个人的片面之言，或许与实际存在不少偏差，若能从其中领悟些管理的精髓，则不枉此文动笔的初衷，同时期望各位在阅读中能提出指正与挑遴个中缺失）。
国内的家电巨头海尔曾提出管理中的“墙体理论”，即抽走某块砖头，再将另外一块新的砖头填补进去，并不对整个企业墙体构成影响。其言下之意在于折射海尔企业的组织粘性非常之强，部分的人员流动对整个企业的良性管理运作不构成影响。
然而海尔并没有深入地剖析抽走砖头的各种情况和如何填进砖头。比如说，抽走墙体最上的砖头的影响与墙基的砖头的区别；再如，同时抽走10块墙基的砖头会造成多大的影响；还有这些填补进去的砖头如何遴选；遇到填进去的砖头小于或者大于留出的空间怎么办；以及已经填进去的砖头如何与整个墙体和谐共处等等的一系列问题。由于未能弄清这些因素作用的来龙去脉，导致了国内企业只能临渊羡鱼，而不能退而结类似的网，因而很多企业的负责人都纷纷表态：海尔的模式是不能复制的或者难度非常之高
反观SONY，则远不止“墙体论”所能概述，似乎大厦钢筋结构论更吻合之。在相近的短时间内，超过30%以上的人同时离职的情况“墙体论”是很难自圆其说的，因为抽出的砖头数量过多，稍有不甚的话，甚至连“墙体论”自身的理论的根基都要受到强烈的质疑。就广州SONY而言，它的组织结构已经超然于“墙体论”，俨然是一副大厦钢筋结构的金刚之躯。比如某一层，或者连续几层的砖头都同时消失了，但对于具有牢固结构的大厦来说，这种影响是微不足道的，只不过影响了外观而已。
行文于此，或许很多国内的企业管理者不以为然，自豪地宣称我的企业同样具有钢筋般坚不可摧的组织结构。确实也是，随着国外先进的管理理论在中国大地的实践不断深化，相当多的国内企业摸索出一套行之有效的管理真经，并且在实际应用中屡试不爽。但在管理过程中没有出现过多的问题，可一遇到员工离职尤其是形成一定规模的离职时，它们自认为的坚不可摧组织结构就不听话了。要么拖泥带水，要么藕断丝连，有时候才走了几块砖头，大厦的结构居然要扭动两下，不知企业的管理者对此类情况会不会感觉到惊心动魄？
为什么此大厦不同于彼大厦，此结构不同于彼结构。广州SONY在换血过程中，究竟发生了什么，血是怎么换出去的，新鲜血液是怎么进来的，又如何向外界掩饰内部澎湃的暗流，广州SONY的管理模式能复制吗……一系列的问题都成为我们关注的对象。优势传播•强塑形象
俗话说：无风不起浪。但当浪起来的时候怎么办？广州SONY的做法就是转移视线，在上空制造彩虹，把人们关注的焦点都集中在彩虹上。大批员工的离职确实会造成一定的影响，但广州SONY并没有把解决问题的重心放在如何直接化解有可能对市场造成的影响，相反却仿佛置若罔闻，当作没有事情发生一样，而是在广州天河城门口左侧一口气连续几个月租下了三块全市单位面积最贵的广告牌，用优势的传播向消费者传递信心和强化品牌影响力。从消费者角度来看，丝毫未能察觉出SONY公司内部的任何波动；由于消费者的持续购买，在渠道中传闻的消息也被强势的购买所淡化，最后也就连善于捕风捉影的媒体也熟视无睹。
彻底交接•平稳过渡
员工的离职往往都非常规范，从提出辞职报告，到日方审批，再到最后离职全部按程序走。提出辞职的员工没有任何心理负担，公司也有足够的时间准备新的人选。不象国内很多企业的员工担心老板不批，采取一些非合理的手段来应对辞职，有些递交辞职报告后第二天就走人，有的甚至突然闪电辞职连个招呼都不打，或者突然工作态度非常消极，等待公司来炒他。2001年国内某家电巨头广州分公司有个产品经理就是采用消极的怠工来应对辞职，笔者当时就在该公司。
笔者一朋友曾任广州SONY某部销售经理，其在找到新的去向同时递交辞职书之后依然非常用心去工作，因为每一天的工作流程让他没有时间去怠慢，晚上九点还在核对佛山地区某卖场的销售数据。在日方同意辞职后，反而比任何时候都忙，工作的交接精细到超乎常人的想象，友人感叹地说：在广州SONY虽然平时工作挺辛苦，压力挺大，但最辛苦的莫过于交接的日子，因为你要确保你交接的每一份报表、每一个数据准确无误，那简直是脑力与体力同时开工的重活儿。相反，国内很多企业交接工作的日子是最心不在焉的，要么身在曹营心在汉，要么几乎到了翻脸的地步。容易造成工作交接中的错层和断层现象。此行此举，给整个公司的良性运作构成很大的隐性内伤。从另外一个角度审视，玩过赛车游戏的人都知道，经常刹车的话，一般很难追上电脑里的其它车手，因为每次刹车后都无一例外要重新加速，在激烈的速度竞技中往往成为最落后的车手。工作交接中的错层和断层就好比市场竞技中的急刹车行为。
招聘渠道•隐蔽含蓄
如果你特别留意招聘广告的话就发现不少公司打出的广告都特别标注：“某著名跨国公司”，为什么将公司的真实名称刻意掩藏，或许就是此类公司的招聘策略。因为一旦公司大
打招聘广告可能的情况要么就是上新产品，要么开新子公司，还有就是公司突然大批员工离职。公司知名度越高的公司，其招聘行为越发引起人们的猜测、议论与思考。象广州宝洁，每次刊登报纸广告招聘的人数都屈指可数，甚至为1个职位的空缺也会刊出一则招聘广告，看客很少怀疑和议论其招聘行为。而象广州汇丰这样高频次露面招聘报纸的公司，虽然其招聘行为属实，却被大部分看客认为是借用招聘平台进行企业宣传的炒作，从求职者角度来看，广州汇丰并没有因为高频次暴光而在企业形象上有所提高，事实与效果几乎背道而驰。广州SONY很少因为通过公开的招聘渠道专门去招聘那些因员工的离去而空缺的职位，即使打出招聘广告，招聘的人也并非强调那些空缺的职位，甚至招聘常常借助某新产品推广的契机而打出招聘广告，以淡化公众的关注。与此同时，却从自己特殊的招聘渠道紧锣密鼓的进行招兵买马，填补空缺。
离职顾问•推波助澜
广州SONY并没有特设“离职顾问”这个职位，而是由离开SONY的员工“兼任”。某个新员工到位后遇到工作上的问题，或者对前任离职者交接的报表、数据有疑问，即可轻松地拨打该职位的离职员工的电话，同时已离职的员工也乐意回答和解释所有的问题。
这份轻松却很难在国内的本土企业中寻觅，你若拨打离职者的电话，得到的回答无外是以下几种情况：一是我已经离职了，不方便回答；二是我不清楚；三是你直接问上司；四是干脆把电话挂掉。
日资企业压力大、工作量大是不争的事实，包括笔者在内都对日系企业抱有民族刚性的偏见，但其居然能在该问题上处理得游刃有余，让本土企业的人力资源部负责人羡慕不已。除出民族情感的因素，则是企业的文化使然、员工的职业操守使然。
精细考核•确保品质
虽然SONY具有超强的组织结构粘合力，可在遴选后继人选方面却没有因此而放宽了人才准入的基本门槛，稍高一点的职位必定要经过日方严格的专业审核。广州SONY一直奉行“宁缺毋滥”的人才准入招聘机制，但由于其在遇到职位空缺的时候准备一直非常充分，因而遭遇关键职位空缺的情况鲜有发生。
入职广州SONY一般要过三关，前两关为中方人员的考核，也是最严格的，几乎是拿着游标卡尺来对你每一项专长、技能、潜力进行精确测量，以确保入职立刻就能得心应手。最后一关是日方高层的品鉴，你会说日语他当然欣喜有佳，你和他说英语他用标准的英语继续向你发问，当你英语说得穷途末路的时候，他居然用地道的中文普通话询问你个人细节的情况。当你忐忑不安地走出日方高层的办公室时，你有可能羞愧，自己的国语发音居然连个日本人都不如。日方高层基本不考核你的专业知识，而是观察你的应变能力，你的英语说不好并不是关键，而在于你能否从容自如地应对和巧妙地转移话题。很多胸有成竹的面试者不明白为什么在最后一关被刷下来，就是因为他们中了日方负责人故意设下的陷阱。广州SONY在层层把关中获得了大厦中精确大小的砖头。
细看广州SONY，其在解决人力资源大量流失的问题中并没有单纯地就事理事，它首先要做的是制造“空前的繁荣”以稳定市场，然后按部就班地提前启动人员交接与后继新人的入职程序，由于有机制的护航，甚少出现瞬间离职的情况，因而总能从容招架应对。后记：
师夷长技以制夷。
研究它是手段，借鉴它的过程，超越它是目的——本文撰写初衷。
第2篇：索尼辞职信
锡SONY的人写的辞职信
It's time to say good-bye.Do you dream in SONY?
满目繁华何所依，绮罗散尽人独立。
轻轻地我走了，正如我轻轻地来，我轻轻地挥手，不带走一片PCB。
SONY是一趟列车，我在始点上车了，看到乘客们上了下，下了上，一拨又一拨，热闹啊。
再透过车窗玻璃，看到车外那一张张年轻的脸，期待眼神，竭尽全力的向上挤，而车上的人也是燥动不安，渴望着外面的蓝天白云。
现在，我，到站了，下车了。去搭乘另外一辆列车。继续我的新旅程。
幸会了，各位！
曾是你陪我渡过漫长的那么多天。。。。。
在这里能结识你们是我的幸运，在此除了要感谢CCTV，MTV。。。。
还要感谢以下的各位兄弟。
感谢时晓栋及品质系的各位，谢谢你们的4年来的鼎力支持。也忘不了和你们把酒言欢，飙歌到午夜。送走了一个个，又迎来了一个个。我会想你们的。
感谢王劲松，是你让我知道浴场里的丫头们那么丑，从此我断了非份之想。此外，曾有一个很好的日语老师杵在我的身边，但我没有珍惜，当失去的时候，才追悔莫及，如果上天再给一次机会的话，我仍不愿把自己的舌头变大。如果要加一个期限的话，那就是我的有生之年。
还要感谢赵奇和晓宇，是你们让我从牌桌上每次都能找到足够多的自信。斗地主
这么久了，委屈你们了，真想输给你们一回！
感谢李勇，谢骏，卢山，华东海及各班班长，OPL们，是你们撑起了实装制造。不要妄自菲薄，你们是优秀的，但我从没夸过你们，是怕你们知足。记住，于己要：穷则独善其身，达则兼济天下。对OP要：己所不欲，勿施于人。要善待他们。
感谢切替的兄弟们，你们承受了许多不公正的待遇和不该有的指责，但仍兢兢业业。做为你们的老大，我却没权利给你们争取到什么。心寒啊！
感谢朱强，从你哪儿我学到了勇气，人有时候要有勇气！要敢说 >“ >不 >” >！
感谢邹雅琴，你让我在SONY收获到了我一生最大的幸福。
感谢SONY，在这我学到了很多东西。怎奈 >“ >我本将心向明月，奈何明月照沟渠 >”
怀念以朱小军为首的要素系，每当工作的筋疲力尽时，到你们的办公室5分钟后，又会精神饱满的投入工作了，你们哪儿氛围是轻松欢乐的。
怀念徐坪，和你的合作虽短暂但却是愉快的。
怀念姚敏的白色宝来，在兴源路上被我甩的看不到我的车尾灯！
呼吁大家向刘晋刚同志学习，学习他那可观的三围。
强烈抗议朱琴，朱成芳，陈玲，你们仨老诬蔑说我的工作服脏！
歉意献给部分OP，由于我的臭脾气，可能有误会你们的时候。为难你们了。
歉意致周鸿，上个月我们曾约定，一起努力改变现在的颓势，重振实装，让它风生水起。现在我却要先撤了，你撑着先。
遗憾留给 >“ >实装十大流氓排行榜 >” >（此榜单每周更新），我虽一直努力，却终因实力不济，又因英才辈出，故从未能入围前十六强，憾事啊！
如果我能在索尼再呆1周，我会争取一次 >入围十六强。
如果我能在索尼再呆3天，我会有机会再看到谢明的最新力作。
如果我能在索尼再呆1天，我会好好享受一下那个2000万的餐厅。阳光，音乐，蹩脚的午餐。这么长的时间竟然忽视了它的美丽。
如果。。。其实已经没有那么多的如果了。
我只有抓紧这最后的0.5天，再巡视一下生产线。看看这熟悉的一切。记住这一切。
铁打的营盘流水的兵，自古如此。
再篡改一下古人的诗：
四年相聚此门中，人面桃花相映红。
人面不知何处去，尔等依旧笑春风。
今后各位如有饭局，飙歌，斗地主三缺一等重大事件发生时，请直拨热线：130********（本号码即日起生效）
如有找人搬家，借钱等芝麻小事，请拨打110，119，或120，114均可。（此号码24小时开通，全年无休！）
青山常在，绿水常流，去日苦多，来日方长
最后祝各位：前程远大，快乐每一天！
第3篇：索尼DSC
推广目标
通过实施此策划案，辐射各媒体立体传播，迅速打响品牌知名度，增强市场竞争力，扩大市场占有率。市场分析
目前，国内数码相机种类繁多，竞争激烈。随着人们生活水平的提高，数码相机的市场需求将不断扩大，在未来的市场上，数码相机具有较大潜力。
当前大市场上于索尼竞争的品牌主要有柯达，富士等品牌。近日，柯达公
司于北京柯达总部正式发布旗下最新一款V系列数码相机，型号为柯达V570。V570是一台具有划时代意义的数码相机。它不同于以往的任何一台数码相机，因为该相机装备了两块CCD传感器和两个镜头。
与此同时，富士公司也发布了两款新型A系列入门级数码相机，并在CES2006上进行展出。inePixA500拥有510万像素的富士超级CCD，而FinePixA400装备了410万像素的超级CCD。这两款相机都提供3倍光学变焦镜头及1.8英寸LCD显示屏。
面对激烈的竞争环境，SonySDC－S600相机要想在激烈竞争环境中站稳脚跟，急需大量广告宣传，以使消费者对其深入了解，从而产生偏爱，提高产品知名度。
产品分析
产品优势：
1.600万像素CCD；
2.2.0英寸LCD显示屏；
3.3倍光学变焦镜头，焦距相当于35mm相机的31-93mm；
4.AF对焦辅助灯，瞬间抓拍功能
5高感光模式下，ISO值最高可达1000；
6.32MB内置存储空间，支持MemorytickDuo扩展存储；
7.能以30f拍摄最大分辨率为640×480的有声动态影像
8.使用两节AA电池就可驱动，更换一次镍氢电池可以拍摄460张照片（CIPA标准）支持PictBridge打印协议
产品质量：质量高，有信誉保证；
产品性能：功能良好，比较实用。
广告战略
产品定位：实用，实惠。
诉求对象：初学者和家庭用户。
诉求重点：索尼DSC-S600虽然在外观上，并没有太多标新立异的地方，但它却可拍摄最高分辨率为640×480的MPG4动态影像。预计官方售价为200美元，折合人民币约1600元，价格比较实惠，相信能获得不少用户的好感。
广告进行方法
1.上市之初，选择两家发行量比较高的报纸在第一版刊登半13批或半20批广告，各报轮流刊登，连刊4个星期。
2.自上市之日起，选择知名度高，覆盖范围广的电视台每周晚黄金时间插播，每次30秒，连播3个月。
媒体创意
1.报纸广告创意
标题：精彩生活，完美演绎
正文：新年新气象，全新索尼DSC-S600激情上市，为您生活添活力！
2.杂志广告创意
标题：精彩生活，完美演绎
正文：尖端科技与崭新功能于一身，使您尽享数码摄影的完美体验！
3.电视广告创意
标题：精彩生活，完美演绎
正文：大千世界，五彩缤纷；
高山流水，鸟语花香；
完美生活我们一起拍！
4.其它广告方式
广播广告，橱窗广告，霓虹灯广告，楼顶广告，电内海报，热气球等。
促销活动
1.公关促销：制作彩车，彩车车身隐忧企业名称和标志，并附有索尼DSC-S600相机图片。
2.赠品促销：凡在1月23日至1月29日在商场专柜购买索尼DSC-S600相机者均获精美纪念品一份。
3.参赛抽奖：在商场前的广场搭建舞台，举行丰富多彩娱乐节目。（1）吹气球比赛：限时一分钟，不能吹爆，以气球最大者获胜，可获价值500元礼品一份。（2）现场数码相机知识问答：限时一分钟，答对最多者获胜，可获价值500元礼品一份。
4.赞助公益事业：在各个区域索尼相机专柜设立透明捐款箱，所有消费者采取志愿捐款的.凡志愿捐款者均可现场填写志愿卡。活动结束后，从中抽取5名幸运者见证索尼向贫困大学生捐赠仪式。
媒体选择
1.上海卫视，东方明珠移动电视等电视媒体。
2.《文汇报》，《新闻晨报》，《青年报》等报纸媒体。
《世界电影》，《青年文摘》，《现代广告》等杂志媒
广告预算
项目金额（万元）
策划费20
创意制作30
电视20
媒体发布费报纸15
杂志15
广播10
攻关促销10
广告宣传品5
户外媒体20
其它5
总计150
效果预计
在此广告策划实施后，预计可收获三种具体效果：
1.使索尼的品牌知名度广为传播，提升企业美誉度。
2.使索尼DSC-S600相机的知名度传播，使诉求对象对其产生偏爱，进而产生购买欲望，促进产品销售。
3.使索尼DSC-S600相机的市场占有率扩大，竞争力得到提高．
第4篇：索尼集团调查报告[优秀]
索尼（中国）集团调查报告
公司名称：索尼（中国）有限公司
1.位置分析：
索尼体验专卖店位于南昌市八一大道，这里是电子产品群集的地方，附近有电脑城，各种电子产品专卖店，还有多个大型商场。又位于市中心，附近是人们逛街的场所，和步行街，是南昌消费人群最多的繁华地带。这里靠近老福山，附近有长途客运站，有着方便的交通。
2.目标人群分析：
索尼的产品最主要是电子产品，其次是专业产品。索尼产品适合的人群很广阔。随着电子科技发展迅速，电子产品应用越来越广泛。数码相机，数码摄像机，个人电脑，个人音频产品逐渐成为人们生活、娱乐、工作中不可缺少的工具。索尼专业产品已被广泛应用于包括节目制作、网络通信、政府机构、工矿企业、医疗和教育等各行各业。
索尼的电子产品齐全，外观时尚，以外型精巧为重。适合有经济来源的消费人群，尤其是时尚消费者。
3.产品分析：
Sony的电子业务涉及家用视听产品、数码摄像机、数码照相机、个人电脑、个人音频产品、专业广播电视器材以及电子零部件和其他领域。
家用视听产品：BRAVIA电视机、WEGA家庭影院、DVD播放器等。
个人电脑：VAIO个人电脑、电脑显示设备、电脑外设、数据媒体设备。
数码照相机：包括Cyaber-Shot数码照相机，以及a数码单反照相机。
电子零部件和其他产品：半导体产品、液晶屏、电子零部件、阴极射线管、拾光头、电池、FA系统等。
个人音频产品：包括Walkman品牌的MP
3、MD、CD等，以及录音品产品，和耳机等相关配件。
数码摄像机：在Handycam品牌下，拥有包括MiniDV、DVD、硬盘、高清等多种格式在内的家用数码摄像机。
专业产品：包括高清晰度及标准清晰度的电影电视节目制作系统、媒体资产管理系统、视频服务器系统、专业显示设备、视频通讯、网络监控和数字展示等面向宽带网络的系统解决方案，已被广泛应用于包括节目制作、网络通信、政府机构、工矿企业、医疗和教育等各行各业。
游戏业务由索尼电脑娱乐公司负责。包括Sony家庭电脑娱乐系统PlayStation2,PSP主机与软件。
音乐业务由Sony BMG 公司负责。电影故事片和电视业务只要由Sony电影娱乐公司（SPE）负责。
在开发一款新产品前，担当设计师会先分析市场需求，了解用户需要什么产品，然后创作出数百份设计草图，通过分析草图，索尼会选定设计方向，进行各种设计审议，在对每个细节审议的过程中，几位设计师将共同探讨设计的可能性，力求令产品达到完美，设计
出符合索尼特征的产品。然后是制作模型，每开发一款新产品，索尼将会制作大量的模型，以索尼的经典产品-T7数码相机的设计为例，就一共制作了50多个模型，包括塑胶模型和金属模型，前者是为了方便看外型，后者是为了感受产品最终生产后的质感。在挑选好几个最优方案的模型之后，担当设计师将带着模型去见索尼的高管，征得高管人员的建议和确认。
据山砥克己透露，索尼创造中心的工作主要有4部分，即工业设计ID（Industrial design）、人性化界面设计HI（Human Interface design）、图形设计GR（Graphic design）和以用户为中心的设计UCD（User centric design）。其中，ID在创意中心的业务占45%，主要是进行全方位的产品设计。HI的业务份额是25%，主要是进行产品操作时的界面、功能设计，例如索尼PDA的界面和功能，便是由HI团队来完成的。GR团队的业务占20%，主要是进行平面美术设计，包括平面LOGO设计、网站设计、产品的包装、说明书、图案设计等。还有10%的业务是UCD，主要是进行以用户为中心的设计，例如对索尼的电视遥控器进行研究，探讨怎样让用户用起来更方便。
在以往，索尼的设计流程是ID-HI-GR，即上一个程序结束之后，才进入下一个程序。为了加快设计周期，尽快将产品推向市场，索尼对设计流程也进行了革命性的创新-将ID、HI、GR同步进行，在有效缩短设计周期的同时，也最大限度地让三方面的理念融合在一起。另外，和以前不同，如今在设计电子产品时，索尼的设计人员会先出电子产品的外型，再设计电路，让电路设计的工程师来设计可以容纳在该尺寸外壳里的电路。例如T7数码相机的设计，便是采用了这样的理念，使零部件设计周期、功能设计周期都有效地缩短了。就是这样以外型精巧为重、却并不牺牲功能的设计理念，让索尼的产品一次次抓住时尚消费者的心。
目前，索尼在全球的5个设计集团每年共有2000～3000个项目在进行，全球的设计中心拥有一个名为SEN（Sony Engneering Network）的内部设计系统，该系统联合了索尼全球的设计队伍，进行资料和信息共享。据了解，索尼的产品设计采用了Photoshop、illustrator等2维软件，用于草图的绘制等；而Solidworks等3维软件，则可以更加直观地展示产品的外观和形状。
4.竞争对手：
在全球影音娱乐市场，索尼一直是最顶级的品牌之一。其产品素来以高端、高价位的形象示之于人。它竞争对手也很多。
家用电视听产品：三星、松下、飞利浦、海尔
个人电脑：惠普、戴尔、联想
电子零部件：三星、夏普
游戏业务：微软、任天堂
5.设计风格：
本店围绕现代简约的风格为主题，索尼本是现代先进高科技产物，以简洁明快的设计风格为主调，简洁和实用是现代简约风格的基本特点。符合现代人的生活品味。加以适度的装饰不缺乏时代气息，使人在空间得到精神和身体的放松，享受到购物的乐趣，并紧跟着时尚的步伐。
第5篇：索尼数码相机市场调查报告
索 尼 数 码 相 机 市 场 调 研 报
告
数码相机业务是索尼最重要的业务之一，也具有多年的发展历史。索尼在感光元件和图像处理芯片方面都拥有着多年的技术优势。同时索尼也是重要的感光元件和相机零配件生产商之一。
目前索尼旗下的数码相机产品分为4类：包含卡片数码相机、长焦数码相机等在内的消费数码相机Cyber-shot系列；机身外形类似消费数码相机的可换镜头数码相机NEX系列，被索尼称为微单相机；机身外形类似单反数码相机、同样使用A卡口的半透反光镜数码相机，被索尼称为单电数码相机；以及收购柯尼卡美能达单反部门之后所推出的A系列单反数码相机。报告摘要
●索尼消费数码相机用户覆盖面较大，本次受调查者中高达67.0%曾使用过索尼消费数码相机。
●66.9%的消费者提出是由于索尼的品牌保证而选购索尼消费数码相机。
●66.3%的用户对索尼消费数码相机的外观设计最为满意。
●索尼消费数码相机的续航能力令近半用户表示不满。
●索尼消费相机用户忠诚度较高，3/4用户表示下一台数码相机仍将选择索尼。
●过半用户因为索尼的品牌保证而选购索尼微单数码相机。
●索尼微单相机的拍摄画质令六成以上用户表示满意。
●47.7%的索尼微单相机用户表示对其续航能力不满。
●近3/4的索尼微单相机用户表示将会推荐亲朋好友购买索尼微单数码相机。
●松下是索尼微单数码相机最主要的竞争对手。
●75.5%的用户非常看好索尼微单数码相机的前景，认为索尼必将成为新市场的领军者。
●索尼单电相机最主要的劣势是其镜头群相对于佳能、尼康单反而言不够丰富。
●46.2%用户认为索尼接下来将继续推出半透反光镜单电相机；41.5%的用户则表示索尼将更新其传统单反产品。
1、消费者使用过的索尼数码相机种类分布
1·索尼消费数码相机覆盖面大
本次调查用户包含索尼所有产品的用户，但其中曾经使用过索尼消费数码相机的人数达到了67.0%。足见索尼消费数码相机的覆盖面之大。尤其在超薄卡片数码相机市场中，索尼的关注度长期保持在冠军位置。相对而言，索尼微单相机和A系列单电相机的用户数量则要少很多，仅分别占本次调查人数的13.8%和14.3%。
2、索尼消费相机
·索尼消费相机的品牌号召力十分出众
当被问及为何选择购买索尼消费数码相机的时候，66.9%的消费者提出是由于其品牌保证，足见索尼消费数码相机在消费者心目中的品牌形象十分优秀。另外有过半用户是受到索尼消费数码相机的外观设计所吸引，的确目前消费数码相机早已告别奢侈品的地位，而进入千家万户成为更新换代速度极快的时尚电子消费品，产品的外观设计也同样是市场竞争中相当重要的一环。
另外有将近半数的消费者提到索尼消费数码相机的轻薄便携、参数配置以及其功能丰富都是促使其选择索尼消费数码相机的决定性因素之一。
·外观设计是索尼消费数码相机用户最满意之处
本次调查中，用户对索尼消费数码相机最满意的地方是其时尚美观的外观设计，有66.3%的用户认可索尼消费数码相机的外观设计。尤其在超薄卡片数码相机领域，索尼一向以至薄为宗旨，今年下半年索尼也推出了仅12.2mm厚的最小尺寸光学防抖卡片DC TX55。
·索尼消费数码相机续航能力令近半消费者不满
本次调查中，当被问及对索尼消费数码相机哪些方面不满时，有高达48.4%的用户提到其续航能力。索尼消费数码相机尤其是T系列产品一向以大尺寸LCD屏幕为卖点，加上机身轻薄，电池容量相对较低，准备一块备用电池也是相当必要的。至于其他方面表示不满的用户则都相对较低，尤其是是外观设计仅有7.3%的用户表示不满，足见索尼消费数码相机的外观设计广受认可。
·索尼消费相机用户忠诚度较高，仅1.7%明确表示不再选择索尼
数码相机一向是消费电子产品中品牌忠诚度最高的产品，习惯于某品牌的操作方式和菜单设计之后也能够更容易的适应同品牌的升级产品。
本次调查的索尼消费数码相机用户中有75.5%的用户表示下次购买数码相机仍将选择索尼，其中分别有25.6%和23.3%的用户表示将升级为索尼NEX系列微单相机和索尼单电/单反相机。仅有1.7%的索尼消费数码相机用户表示以后不会再选择索尼数码相机。足见索尼消费数码相机用的忠诚度相当高。
3、索尼微单相机
·过半用户认为品牌保证是其选购索尼微单相机的决定性因素
目前索尼微单相机在整个微单相机市场中占有领先地位，其NEX系列的用户关注度遥遥领先于其他微单相机产品。
而本次调查中，有53.3%的用户表示是由于索尼的品牌保证而选择索尼微单相机。另外索尼NEX系列APS-C规格的外观设计以及轻巧便携也获得了四成以上用户的认可。
·索尼微单相机拍摄画质令六成以上用户满意
本次调查中，有61.7%的索尼微单数码相机用户对其拍摄画质表示满意，其APS-C尺寸的感光元件决定了在高感光度等方面拥有天生的优势，这也是索尼同其他微单相机竞争的杀手锏之一。
另外索尼NEX系列微单相机的外观设计也受到了过半消费者的认可，尽管在NEX系列产品刚发布的时候不少消费者对其受制于感光元件而不得不设计硕大的卡口和镜头表示怀疑，不过就目前情况来看市场反响不俗。
·续航能力仍然是索尼微单相机的软肋
本次调查中当被问及对索尼微单数码相机的不满之处，有47.7%的用户表示对其续航能力不满。由于索尼微单相机采用屏幕实时取景，同消费相机一样；加上持续的自动对焦、AF对焦防抖机制等，索尼微单相机的耗电量相当可观。尤其是同使用光学取景的单反数码相机相比，索尼微单相机在续航方面仍需进一步努力。
另外，索尼微单相机的机身操作也被43.0%的用户表示不满，37.4%的用户表示对其机身操作表示满意。从此也可看出索尼应当进一步增加其机身操作的便利性，尤其对于从自动相机升级而来的用户，应当设置更多便捷的操作。
·近3/4用户表示肯定会推荐亲朋好友购买索尼微单相机
整体来看索尼微单数码相机用户的满意度比较高，本次调查中有73.0%的用户明确表示将推荐亲朋好友购买索尼微单相机。明确表示肯定不会推荐的用户仅有2.0%。
·松下仍为索尼微单数码相机最主要的竞争对手
本次调查中，被问及如果不推荐索尼的话会推荐亲友购买什么品牌的微单相机，有35.9%的索尼微单相机用户选择了松下。目前松下的GF系列也以小巧均衡的机身和不俗的外观设计吸引了众多消费者的目光，称为索尼最有力的对手。另外，刚刚加入微单数码相机市场的尼康也凭借其在单反市场建立起的强大品牌号召力吸引了不少用户。
3/4用户非常看好索尼微单相机的前景
本次调查中，有高达75.5%的索尼微单相机用户表示索尼必然成为新市场的领军者，其微单相机的前景非常好。仅有2.0%的用户明确表示不看好索尼在微单数码相机市场的发展。
4、索尼单电相机
·A卡口镜头群不丰富成索尼单电相机最主要劣势
索尼的半透反光镜单电相机是从2010年下半年开始发展的，一年时间已经发布了A
33、A
55、A
35、A65以及A77等多款半透反光镜单电相机。这些A卡口单电相机所面对的竞争对手无疑是拥有悠久光学历史的佳能、尼康的单反数码相机。
同这些已经发展的相当成熟的产品相比较，索尼单电相机遇到的最大问题是A卡口的镜头数量少。索尼的单反相机业务继承自美能达，但在光学技术门槛较高的镜头领域，索尼的同级别镜头相对佳能和尼康而言少少很多，另外在其他摄影配件上也还比较匮乏。
另外由于取消了五棱镜采用电子取景，且取景感光元件一直在工作，耗电量十分可观，因此续航能力也成为索尼单电相机目前需要攻克的难题之一。另外受制于电子取景先阶段的技术，对焦速度慢也成为1/3索尼单电用户不满的地方。
·多数消费者认为索尼接下来将继续推出半透反光镜单电相机
自去年开始推出半透反光镜单电相机之后索尼就没有再更新其传统单反数码相机了，包括全画幅单反数码相机A900也已经被列入停产之列，那么下一款A系列相机到底会是单电相机还是单反相机也就成为众多用户关心的大事。
本次调查中，有46.2%的索尼单电/单反相机用户表示索尼将继续推出半透反光镜的单电相机，有41.5%的用户则表示索尼下一步将更新其传统单反数码相机产品线。由此来看索尼下一步的动作在用户中也尚未形成有明显优势的答案，大家都期待着索尼能够带来惊喜。
第6篇：索尼公司战略
索尼（sony）公司战略分析
一：索尼（sony）概述
1：索尼（sony）简介：索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。索尼公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额约达700亿美元。索尼集团拥有多种不同的业务领域，是一家非常独特的企业。索尼将充分利用自身业务结构的特色，通过与业界其他企业的相互合作，成为宽带网络时代引领潮流的媒体和技术公司。近年来，索尼集团把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重。截止2007年3月底，索尼在华总投资额约10亿美元，员工总人数达34500名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部的资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨。在中国发展各项业务的同时，索尼还积极投身教育、文化、艺术、环保等社会公益领域。几年来，索尼公司已经向中国的公益事业投入了数千万美元，赢得了中国教育界、科技界和文化界等社会各界的好评。秉承以技术贡献社会的发展理念，索尼将继续为成为优秀的企业公民而不懈努力，为促进中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。
2：经营理念：公司最根本的经营理念是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业合作伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。
3：公司使命：索尼树立了创新源于好奇，梦想成就未来Dream In Sony.二：外部环境分析
1.外部环境
（1）全球经济危机，日元汇率持续上涨日本本国货币购买力增强，加大国外投资，进行贸易以及开发新市场的热情。（2）积极的财政政策和适度宽松的货币政策在全球性经济萧条的形势下，多数国家政府宣布，转向积极的财政政策和适度宽松的货币政策，家电市场有望继续增长,订单存在纵深发展空间。(3）社会发展趋向社会进步和发展，人们的生活水平提高，对消费倾向、产品与服务的需求等都有所提高。
2.现有企业间的竞争强度
（1）现有竞争企业的数量和力量对比家电类行业的竞争对手：松下、三星、LG；便携电子市场行业的竞争对手：苹果公司的iPod系列产品；平板电视市场行业的竞争对手：三星、夏普；游戏机市场行业的竞争对手： 任天堂、微软的Xbox系列产品（2）产品差异分析电子产品行业其产品的技术含量、更新换代的速度、企业的研发能力都是导致产品差异的重要因素。产品之间差异化的弱化，这也将提高产业的竞争强度。（3）退出障碍和转移成本分析由于行业内企业多为资本密集型，甚至业务之间的协同效应，这类行业通常有很高的固定资产投资，其退出障碍和转移成本是相当高的。（4）行业分散和集中程度竞争依然主要是集中在比较大的几个企业之间展开。例如索尼、松下、三星的竞争，行业集中程度高。
三.swot分析
1.优势(Strength)（1）品牌效应。20世纪末期索尼几乎垄断的行业地位使人们把SONY这个品牌认为是高质量,高享受的代名词。（2）企业文化。公司治理包括：强化compliance体系、索尼集团行为规范准则。Sony与客户：安心便利服务、倾听“客户心声”。Sony与员工：人事制度、员工多样性等。（3）企业财务实力。截止2010年3月，实现318亿日元(3.42亿美元)的盈利。经过60多年的发展，拥有雄厚的财务实力和财务系统，是成功运营的保证。
（4）明确的发展战略。当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发 展指明方向。
2.劣势(Weakne)（1）产品研发能力下滑。曾经的索尼具有相当强的研发能力，平均每年都有推出1000多种产品，而现在技术上未能继续处于领先地位，失去领导者地位，业绩下滑。
（2）产品质量问题。索尼企业近几年来频频出现数码产品的质量问题，大大影响了它的品牌形象。（3）公司产品业务过于庞大涉及较多的产业很可能会导致企业核心能力的缺失或削弱，缺乏领导市场的产品。（4）市场定位过于单一。索尼公司一直把自己的品牌定位于中高端产品，而自己本身的电子产品却没有一样是市场的领导产品。
3.机会(Opportunity)（1）开发新产品。需求结构上，消费者对于产品的需求是多元化的。（2）改善成本结构，提高收益。建议：1索尼公司可以通过降低PS3游戏机芯片和其他部件的制造成本以及增加PS3游戏种类的方法提高其销量。2进行大规模的重组,并通过裁员和缩减工厂来降低成本。（3）扩大在中国的销售网络。1索尼公司对中国长久承诺和在华业务拓展的宗旨---“植根中国、长远发展”2金融危机全面爆发后，中国经济还保持着相对较高的增长速度，中国市场需求回升，对索尼企业发展至关重要。
4.威胁（Threats）（1）受困于金融危机应对经济危机带来的电子产品需求下降的危机。1日本索尼公司裁员1.6万人。2降低投资及缩小业务规模以求成本。（2）市场竞争激烈，对手挑战强大1在电子领域中苹果电脑的iPod数位随身听在全球热卖，取代了WalkMan原有地位；2拥有自傲特丽珑(Trinitron)技术的WEGA独自开发高清影像技术而错估液晶电视的发展。（3）高价格影响其销售市场索尼的产品的销售价格通常比同类产品要高，消费者对价格的敏感性成为了它的一个外在潜在威胁。
四：运用SWOT分析制定策略
1、SO战略：利用索尼的国际品牌的优势，在加上过硬的技术和品质，适当地营销方式抢占中国市场，选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本、欧美市场。
2、WO战略：在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务，如电子娱乐类；另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。
3、ST战略：相对其威胁，索尼公司的优势仍然存在，打高品质高技术含量的牌子，无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟。另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员，必将使公司业务在中国有强势发展。
4、WT战略：在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表，适当降低利润率，使索尼变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图。
五：总结
从索尼目前的战略来看，业务层的品牌战略是索尼产品生产设计到营销的核心战略，但仍然能从品牌战略中看到很多索尼的不足，比如说市场定位过于单一，成本优势仍没有得到充分的发挥等问题。而针对这些问题，在未来战略也有比较大的空间对索尼的业务层战略进行改进。从索尼的公司层战略来看，多元化仍然是索尼公司层的主战略，但与此同时，多元化的弊端正在一点一点地从公司的财政中显现出来。所以未来集中化的战略的实施是势在必行。六：公司未来发展对策及思路
如上文所提及的一样我对索尼未来发展提出的战略是集中化的战略。
1）、实施集中化战略的原因：⑴产品链过长，核心能力分散已经成为索尼电子产品现状的主要问题。⑵在个别电子产品市场，索尼公司已经被竞争对手远远抛于后面，并处于亏本经营。⑶中端和高端的市场定位不同，索尼不能将混为一谈。
2）、集中化战略的实施：⑴索尼公司应该继续坚持自己的中高端的市场定位。大力发展核心竞争力是科技创新。在高端市场里，消费者更多是追求产品高质量和高科技的含金量，索尼公司恰恰可以在这个细分市场里夺得巨大的市场占有率，同时也将使自己的品牌得到升华，牢固自己高端市场品牌的地位。⑵在中端市场，具体表现为成本集中化战略，即通过削减生产成本，规模化生产，比较竞争对手低的价格夺得更多的市场占有率，同时随着科技的发展，技术成本的降低，索尼的部分高端产品也将最终落入中低端市场，而中端市场的成本集中化战略，则恰恰是索尼高端产品战略的一种补充和后续。这对于一些想体验高端产品，却限于购买力的购买者无疑是一种巨大的诱惑。⑶索尼公司必须缩减自己的产业，将火力集中在自己的领先产业中，而不是跟其他公司在自己的弱势产品的行业中进行行业老大的争夺。以海尔为例，先推出高质的冰箱打入欧洲市场，在获得市场认可之后，再陆续推出自己的相关产品。
在未来的战略里，通过集中化战略对索尼多元化战略的弊端和市场定位单一的缺点进行了针对性的改进措施。集中化牌战略是我们为索尼打破公司发展瓶颈所构想的战略，索尼同时进军高中低市场将不再是幻想。进一步的扩大市场对索尼新的利润增长有巨大推动作用。
第7篇：索尼企业文化
索尼企业文化
背景材料
日本索尼企业创建于1946年，原名为东京通讯株式会社“，当时只有20名工人，500美元资产。50年代，公司创始人井深和盛田昭夫把它改名为”东京通信工业“。现在，索尼公司有72家子公司，4万多员工，在7个国家开设了30多个工厂，在1999年《财富》500强排行榜上，索尼公司排名第31位，营业收入额531.567亿美元，利润14亿美元，资产额531.829亿美元。公司主要生产电视机、摄像机、游戏机等1万多种声像器材和家用电器，其产品营销100多个国家。80年代末，索尼公司遭受重创，当时公司从电子娱乐业的硬件领域转向软件领域，分别以20多亿美元和34亿美元并购了美国CBS和哥伦比亚电影公司，但由于购买不当、管理不善和文化冲突等原因，使公司一度陷入困境，经过营销战略和营销文化的变革，使公司重整旗鼓。
一 索尼的成长路程
井深和盛田的时代
索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。
起初，几乎没有人买他们的产品，盛田意识到仅仅依靠科学的创造力是不够的，顾客之所以没有踊跃购买这种新产品，只是因为他们不知道这种产品有什么用途，因而必须先教会他们如何使用。人的“需要“也需要开发，需要引导和劝说，在盛田的游说下，18个月里有4万所学校中的2 / 3的沉重学生都购买了录音机。在这之后，银行、机关、大学、广播电台纷纷购买录音机，甚至人人都想拥有一台录音机。
井深的营销“神经“是敏锐的，他一次听说贝尔实验室研制出一种称为晶体管的神秘的东西，他就飞到美国支调查，争取抢先获得有关晶体管的一切可用资料。他花了2.5 万美元买下了专利权后回国，组织四人技术攻关小组进行攻关，他的指导思想是将产品微形化，在他的领导下，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机。他的营销理念在不断翻新，要走在别人的前面，做别人没有做过的东西，因此，他总是一路领先。是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式立体声录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了”索尼产品永远是最新的“商界美誉。
出井伸之的变革理念
从80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也陷入困境。1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他担任公司总经理。临危受命的出井伸之在出任总裁之前已经在索尼工作了35年，丰富的工作经验使他对索尼在经营和产品方面具有的弊端认识得非常清楚，他认
为索尼最需要的就是变革的理念。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的改革。出井伸之并不满足索尼传统传统家电产品的优势地位，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制订者。出井伸之敏锐地认识到有朝一日家电和计算机技术会与娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业。他预见将来索尼公司的产品(摄录机、音频设备、视频设备和电视机等)实际上都将成为计算机外围设备，用户可以把这超级设备精心组合成为由个人计算机控制的家庭媒体系统，只要借助一个盒子，就可以控制电视、音响系统、家庭保安装置、空调和其他许多装置。出井伸之认为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，他说：“索尼公司的优先考虑的重要任务就是赶快跳入这条河流，想办法与别人齐头并进，或比别人游得更快。J”索尼公司为此采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列个人计算机，为 CD音频重放和电视接受规定了值得注意的标准性能。此外，索尼公司还出口了一系列的具有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采用了数字化技术的 Mavica摄像机，而采用CDMA技术的便携式高保真立体声系统Netman具有网络功能，可望像当年的“随身听“一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机。
二、索尼利润的观念
2004（2004年4月～2005年3月）财报业绩
2005年4月29日，发布2004年会计年度（2004年4月～2005年3月）财报。索尼虽然整体的“利润实现增长，却还是觉得遗憾，因为作为索尼主业的电子业务减少收益。本打算依靠平板电视等业务扭转局面，但看来2005财年的形势仍然严峻”。虽然“在平板电视市场中的知名度正在提高”，但受CRT电视与便携音乐播放机营收减少的拖累，电子业务的整体销售额未能实现增长。加上DVD录影机与摄像机等产品价格下跌的影响，能力。便携式游戏机“PlayStation Portable（PSP）”于2004年12月上市，未能对此次业绩做出贡献。电影《蜘蛛人2》营业亏损从上一财年的68亿日元猛增到343亿日元。为了扭转这一局面，索尼计划重点提高平板电视与DVD相关产品的价格竞争力，以提高营利创下巨额票房，DVD光碟和VHS录像带的销售形势良好，带来了639亿日元的营业利润。
2005（2005年4月～2006年3月）财报业绩
2006年4月27日，发布2005年会计年度（2005年4月～2006年3月）财报。索尼第四季度业绩超过了预期，由于BRAVIA液晶电视、PSP、VAIO个人电脑的热销、在日本金融部门业绩的大幅增长、公司退休基金的一次性挹注、日圆贬值，都提供一臂之力，成为获利主要来源，也反映出索尼中期企业策略的改善。但也由于中期企业策略中，裁员和关闭工厂带来巨额支出，索尼第四季度亏损额低于此前的预期。
截止2007年3月31日的06财年综合业绩，其中电子业务销售额增幅为16.9%，电子业务销售额达到6.05万亿日元。《达•芬奇密码》和007新片《大战皇家赌场》等影片的成功使电影业务得到29.5%的增长。由于PS3产品的上市，游戏业务的销售额比上财年上涨了6.1%。金融服务业务方面，由于索尼人寿保险普通帐户与分类帐户评估收益的下降，收入下降12.6%。电子业务的营业利润也获得
大幅增长。电子业务取得了1567亿日元（13.28亿美元）的营业利润，增幅超过21倍，其中BRAVIA液晶电视、VAIO笔记本电脑和数码相机销售势态良好，Handycam数码摄像机高附加值型号的增长迅速。这一成绩是在以下因素下取得的：05财年索尼曾因将雇员养老金替代部分转给日本政府而获得了一次性645亿日元的净收入计入，此外本财年又计入了512亿日元的笔记本电池召回和自主更换的准备金。索尼集团的股权净收益整体增长了约六倍，达到787亿日元（6.67亿美元），索尼爱立信公司对公司股权收益的贡献达到853亿日元（7.23亿美元），比上一财年增加了563亿日元。Sony BMG（索尼博德曼）对索尼集团的股权收益贡献为50亿日元（4300万美元）。
三、索尼管理理念
（一）把企业社会责任纳入管理
（二）全球管理
（三）“为了下一代”
对于索尼来说，CSR的核心主题是“为了下一代(For the Next Generation)”。这个理念的具体含义是指，对于整个社会来说，最重要的是下一代的健康成长，因此需要让社会有一个健康的环境。索尼所有的社会公益活动其实都是围绕着这个基本理念展开。
（四）绿色伙伴
按照索尼的说法，公司自2002年3月起在全球展开“绿色合作伙伴”
（GreenPartner）体系，目的就是要求其合作供货商同步执行，共同合作生产开发符合环境保护规范之产品，检查及确认每件产品各个零件、装置及原物料不会对环境造成影响
（五）构建干部后备队伍
索尼新的领导人才培育方式的一大特点是，从过去进行研修之类的所谓“坐学”转变为有计划的岗位配备。
四、索尼精神
重视科学技术 索尼的创建人深知科学技术的重要性，该公司创立宣言确定，“公司的宗旨是迅速地将战时各种非常进步的技术应用到国民生活中去”，“及时地把各大学和研究所等最有应用价值的优秀研究成果变成产品和商
品”。此外，他们还大力引进国外先进技术，如引进美国技术，在日本率先生产出半导体收音机和磁带录音机，花了 2.5万美元（当时是一笔巨款）购买了美国半导体晶体管的专利权。
人尽其才 索尼公司为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神，他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。索尼公司认为，一个人老在一个地方，会因为成功、过于自信而失去创造力，而那些不安于现状、不墨守陈规、敢于在各科研组跳来跳去的人，最具创造精神，能激发竞争，增强科技队伍的活力，很多新产品都是他们开发出来的。例如，笔记本式电脑就是34岁的工程师平山“毛遂
自荐”到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人机制，使许多年轻科技人才脱颖而出，成为课题负责人，或担任了公司重要职务。
不断创新 创新是索尼企业文化的重要内容，也是成功的要诀。公司创建人曾说：“索尼成功的关键是在科学技术、管理、销售等方面不盲从他人，永远不是在别人后面。” “我们的一贯作法是独出心裁，发前人之未发。”现在索尼每年推出约1000种新产品，平均每个工作日4种。在管理方面，索尼也一改一往从名牌大学招聘大学生的传统作法，而采用对毕业生来源“不准问、不准说、不准写”的招聘方式，以客观、公正地评价应聘者，广招天下英才，增强企业活力。
互敬互爱互相尊重 索尼公司从总裁、总经理到每一位员工，都一视同仁，互相敬爱，互相尊重。上班时间，大家都穿一样的茄克杉，在不分等级的餐厅里一起就餐，象一个融洽的大家庭。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室，而是与工人们在一起，以便尽快地认识、熟悉他们
五、索尼青春常在的秘密
索尼是战后新兴企业，成长道路与松下等日本企业有所不同。索尼是先在国外开拓的市场获得成功，再回到日本的市场。所以，索尼的国际化战略显得非常突出：它是大企业中最早将名字西化的(目前日立等大公司的名字还是日化的)，也是日本第一家在美国发行美国预托证券(ADR)的企业。索尼进入娱乐业与金融服务业，更是选择了与大多数日本企业不同的发展路径。事实也证明，将硬件、内容与服务相结合，确实使索尼具有了核心竞争力，而且在宽带时代，这种优势会更明显地凸现出。
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第8篇：索尼企业文化
索尼企业文化
背景材料
日本索尼公司创建于1946年，原名为东京通讯株式会社“，当时只有20名工人，500美元资产。50年代，公司创始人井深和盛田昭夫把它改名为”东京通信工业“。现在，索尼公司有72家子公司，4万多员工，在7个国家开设了30多个工厂，在1999年《财富》500强排行榜上，索尼公司排名第31位，营业收入额531.567亿美元，利润14亿美元，资产额531.829亿美元。公司主要生产电视机、摄像机、游戏机等1万多种声像器材和家用电器，其产品营销100多个国家。80年代末，索尼公司遭受重创，当时公司从电子娱乐业的硬件领域转向软件领域，分别以20多亿美元和34亿美元并购了美国CBS和哥伦比亚电影公司，但由于购买不当、管理不善和文化冲突等原因，使公司一度陷入困境，经过营销战略和营销文化的变革，使公司重整旗鼓。
索尼的变革之路
（一）井深和盛田的时代
索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。1948年的一天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，当时磁带录音机还未被日本人所知晓，井深就看到了它的潜力，立即申请了在日本生产的专利权。起初，几乎没有人买他们的产品，盛田意识到仅仅依靠科学的创造力是不够的，顾客之所以没有踊跃购买这种新产品，只是因为他们不知道这种产品有什么用途，因而必须先教会他们如何使用。盛田推断，录音机的最好市场是学校他。可他们的录音机重达80 磅，价格700美元，如此笨重和昂贵的产品对学校来说实在是太不适用了。怎么办？于是他们把公司的工程师们统统请到一个旅馆的房间里苦思冥想10天，在不到9个月的时间里，索尼终于生产出一个大小像手提箱差不多的手提式磁带录音机，价格只有原来的一半。超级推销员盛田在日本各地的学校到处游说，向学校的老师们表演如何使用录音机。人的“需要“也需要开发，需要引导和劝说，在盛田的游说下，18个月里有4万所学校中的2 / 3的沉重学生都购买了录音机。在这之后，银行、机关、大学、广播电台纷纷购买录音机，甚至人人都想拥有一台录音机。
井深的营销“神经“是敏锐的，他一次听说贝尔实验室研制出一种称为晶体管的神秘的东西，他就飞到美国支调查，争取抢先获得有关晶体管的一切可用资料。他花了2.5 万美元买下了专利权后回国，组织四人技术攻关小组进行攻关，他的指导思想是将产品微形化，在他的领导下，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机。他的营销理念在不断翻新，要走在别人的前面，做别人没有做过的东西，因此，他总是一路领先。是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式立体声录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了”索尼产品永远是最新的“商界美誉。
索尼公司放眼世界，到世界各国了解先进的技术信息、学习国外的经营之道。1953年，盛田昭夫到欧洲考察，发现大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不过是一个偏僻的乡镇，他突然悟出一个道理：菲利普能够做到的索尼也能够做到!此行坚定了事业成功的决心。
（二）出井伸之的变革理念
这并不是说在前进的路上没有曲折，从80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也陷入困境。1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他
担任公司总经理。临危受命的出井伸之在出任总裁之前已经在索尼工作了35年，丰富的工作经验使他对索尼在经营和产品方面具有的弊端认识得非常清楚，他认为索尼最需要的就是变革的理念。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的改革。出井伸之并不满足索尼传统传统家电产品的优势地位，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制订者。出井伸之敏锐地认识到有朝一日家电和计算机技术会与娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业。他预见将来索尼公司的产品(摄录机、音频设备、视频设备和电视机等)实际上都将成为计算机外围设备，用户可以把这超级设备精心组合成为由个人计算机控制的家庭媒体系统，只要借助一个盒子，就可以控制电视、音响系统、家庭保安装置、空调和其他许多装置。出井伸之认为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，他说：“索尼公司的优先考虑的重要任务就是赶快跳入这条河流，想办法与别人齐头并进，或比别人游得更快。J”索尼公司为此采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列个人计算机，为 CD音频重放和电视接受规定了值得注意的标准性能。此外，索尼公司还出口了一系列的具有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采用了数字化技术的 Mavica摄像机，而采用CDMA技术的便携式高保真立体声系统Netman具有网络功能，可望像当年的“随身听“一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机。
最近，出井伸之又宣布了针对公司产品和经营方面的调整计划，目的在于做好准备迎接即将到来的因特网世纪，推出富有发展前景的新产品，并向新的领域进军。根据出井伸之的计划，索尼将电话和便携式摄像机的生产包含进公司原有的VAIO 个人电脑部门，希望通过这样可以将公司现有的在摄像、电脑以及网络方面的技术有机地结合在一起，从而创造出具有索尼公司特色的崭新的个人信息技术产业，并在其中占据领先地位。在经营方面，索尼公司准备开始向因特网领域进军。继亚马逊公司网上销售火爆之后，越来越多的公司先后开展了网上销售。在这种情况下，索尼公司日益感到有必要早日加入网上销售这一市场巨大、利润丰厚的新兴行业中。为此，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重。索尼公司还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。索尼公司认为宽带的增加有助于增强因特网传输图象和声音的能力，如果可以通过因特网使图像和声音能以正常的速率展现在使用者眼前，对于公司影视产品的销售无疑将起到很大的促进作用。出井伸之还大胆改变了索尼公司的企业形象。1997年，索尼公司开始大做全球形象广告。索尼公司改变了过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告和做法，取而代之以统一的画面，统一的广告词以求得在全球市场上树立索尼公司年轻、充满活力的新形象。为了能够抓住年轻的消费群，索尼不仅在MTV台大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。事实证明，索尼的广告策略是成功的。它所提出的“数码梦想小子“的新形象已深深扎根于消费者心中。
与其他典型的公司一样，索尼公司身上深深体现着日本文化的印记：终身雇佣、年资晋升、协商决策。这种氛围和模式显然不适应产品与技术急剧更新的数字化时代。因此，出井伸之对公司内部的动作模式也进行了相当大程度的调整，他提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。出井伸之说：“许多人以为日本人不能改变传统，但我们正在改变。”
在国际市场上，在出井伸之带领下勇于求新求变的索尼公司越来越表现出它的生机与活力。1997 年以亚洲经济来说是令人痛苦不堪的年份，前所未有的金融危机沉重地打击了这个曾经创造过奇迹的地方。但是索尼公司当年却创造了500亿美元的销售额和12 亿美元的利润。在许多公司股票纷纷下跌的情况下，索尼公司的股票却上扬了44%。1998年，索尼公司又在《商业周刊》忘不了评出的全球1000家最有价值企业中名列第103位。可以说，出井伸之对于这一切功不可没。
（三）从挫折中学习
索尼公司决定实行多元化经营，但并不是所有善良的愿望都能获得成功的，有时候也会碰到失败。企业搞多元化经营的一个主要目的是为了避免风险。单一的主营业务不可避免地遇到发展周期性的问
题。当市场变动时，企业可以及时转向，用其他业务弥补主营业务的不足，从而整体上保持前进步伐。多元化经营虽然可以分散风险，但这本身也是有风险的。多元化经营的风险就在它的“元”上，“元”太多，又没有选择，甚至暄宾夺主，丧失掉原来优势业主，风险就是非常骇人的。即便索尼这样的巨人，有吃这方面亏的时候。1977 年年末，刚刚就任不久的索尼公司新社长宣布了董事会作出的一项决定：免除索尼美国分公司总经理舒尔霍夫的职务，并取消他董事会成员资格。舒尔霍夫被解职的直接原因是索尼公司旗下的美国哥伦比亚影片公司连年亏损，无法支撑下去。1989年，日本企业大举进军美国的狂潮愈愈烈，当日本人买下美国洛克菲勒中心大楼，美国人曾惊呼：“日本人要买下整个美国!”作为国际巨型公司，索尼公司也正瞄准美国市场，寻找最佳的机会。不久，索尼公司觉得机会来了，斥资几亿美元从可口可乐公司手中买下长期负债经营的哥伦比亚影片公司，挟其在音像电器、摄影设备等“硬件”方面的优势，积极开拓商业机会，发展娱乐业，直接打入好莱坞。然而事与愿违，哥伦比亚影片公司并未给索尼带来滚滚财源。索尼的前会长盛田昭夫没有充分考虑到美国影视业市场的特点和索尼多元经营进入新行业的风险，舒尔霍夫忽视了美国影艺界制作成本日益升高的长期趋势，对影视业的高风险估计不足。其实，在索尼进入好莱坞之前的法国财团就一直深受其苦而不能自拔。1994年，好莱坞每部影片的平均制作成本高达5000多万美元，影片成本比过去高出15个百分点，庞大的开支深深陷住了索尼的手脚，不但没有盈利，反面成为索尼沉重负担，索尼在过去的6年中不仅为其注入巨额资金，而且还为哥伦比亚制片厂支付了数十亿美元的债务。作为索尼美国分公司的总经理舒尔霍夫，这位物理学博士出身的管理者对娱乐业并不在行。好莱坞人戏称他是“无照经营”，他重金聘请的制片人乔恩·彼德斯和彼德古伯同样也不善于经营电影公司。索尼好莱坞梦的设计者舒尔霍夫成功地鼓动盛田昭夫作出这项重大决定，却没能成功地把哥伦比亚公司带出困境，反面让索尼进退维谷，骑虎难下，索尼这次进军娱乐业败兴而归。无关联多元化经营的企业，对所进入的新行业不太熟悉，更谈不上管理有术，反而加大了风险。索尼80年末大举投资新闻媒体和娱乐业，特别在1989年买下哥伦比亚影片和法国好莱坞音乐制作公司，可以说，索尼乘人之危进入了一个自己完全陌生的行业。搞电器生产出身的索尼公司对影视娱乐业管理知之甚少，难以作出明智的决策。同时总部管理人员也没有时间熟悉新行业，无法恰当评价分支机构的业绩功过，没能给出及时指导，索尼总公司在5年之中竟然从未给美国分公司下过书面命令。美国著名管理理论家德鲁克所说，过度、无关多元化程度超高，协调活动和可能造成的决策延迟也越多。索尼的多元化经营带来了管理上的困难，直接加大了企业风险。
反观索尼进军好莱坞的多元经营战略，无论在企业素质、核心能力、原材料，还是技术、设备和营销方面，都同自己的主业电器制造毫不相关：电影制作既无法共用电器制造的原材料渠道，也无法利用其卓绝的核心能力，也无法采用电器制造的设备、技术，更无法从电器的销售渠道销售出去。更为要命的是，索尼的企业高素质地派不上用场，深受盛田昭夫重用的舒尔霍夫在电器制造上倒是有一套，面对制作娱乐片则完全是个门外汉。索尼在好莱坞经营娱乐业骑虎难下，这次舒尔霍夫的撤职是索尼在新的一年扭转劣势的重大举措。宵免让人想想1994年，树欲静而风不松下公司被迫将其以61.3亿美元收购的MCA忍痛 57亿美元割让给加拿大的席格兰公司而挥泪出局的情景，遭遇何其相似。多元化经营本身是为防范和避免风险的，但它本身也会有风险，尤其是无关多元化经营的风险就更大。特别是进入新的行业时，道德存在专业管理人员匮乏、文化冲突、管理或差异等问题，风险就悄然而至了，跨国经营者更应充分加以考虑。
索尼企业文化的具体内容
重视科学技术 索尼的创建人深知科学技术的重要性，该公司创立宣言确定，“公司的宗旨是迅速地将战时各种非常进步的技术应用到国民生活中去”，“及时地把各大学和研究所等最有应用价值的优秀研究成果变成产品和商品”。此外，他们还大力引进国外先进技术，如引进美国技术，在日本率先生产出半导体收音机和磁带录音机，花了 2.5万美元（当时是一笔巨款）购买了美国半导体晶体管的专利权。
人尽其才 索尼公司为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神，他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。索尼公司认为，一个人老在一个地方，会因为成功、过于自信而失去创造力，而那些不安于现状、不墨守陈规、敢于在各科研组跳来跳去的人，最具创造精神，能激发竞争，增强科技队伍的活力，很多新产品都是他们开发出来的。例如，笔记本式电脑就是34岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人机制，使许多年轻科技人才脱颖而出，成为课题负责人，或担任了公司重要职务。
不断创新 创新是索尼企业文化的重要内容，也是成功的要诀。公司创建人曾说：“索尼成功的关键是在科学技术、管理、销售等方面不盲从他人，永远不是在别人后面。” “我们的一贯作法是独出心裁，发前人之未发。”现在索尼每年推出约1000种新产品，平均每个工作日4种。在管理方面，索尼也一改一往从名牌大学招聘大学生的传统作法，而采用对毕业生来源“不准问、不准说、不准写”的招聘方式，以客观、公正地评价应聘者，广招天下英才，增强企业活力。
互敬互爱互相尊重 索尼公司从总裁、总经理到每一位员工，都一视同仁，互相敬爱，互相尊重。上班时间，大家都穿一样的茄克杉，在不分等级的餐厅里一起就餐，象一个融洽的大家庭。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室，而是与工人们在一起，以便尽快地认识、熟悉他们。
