蓦然回首，我已经在单位工作XX年有余，从一个行业新兵到今天，走过的每一步都见证着我的成长与进步。长期的工作实践，是一个发现问题、解决问题的过程，我不断反思遇到的问题，对于工程、对于项目、对于管理，都产生了深刻的感悟。此刻，在这里写下我对“管理下沉一级，追责上升一级”的理解，如果能为大家提供一些思考与启发，我将不胜荣幸。
在传统思维中，谈到“管理”，人们就很容易联想到上级管理下级，可实际上管理可以分为五重维度：一是向下（管理下属）；二是向上（管理上级）；三是水平（管理平级）；四是向外（管理外部关系）；五是向内（管理自己）。通过管理下沉，让管理层下沉一线，了解一线工作的复杂性，能够有效加深上下级的沟通与理解，从而提高各项管理工作的质量。
作为一名技术部经理，我深刻理解下沉一线的重要性，这能帮助管理者更直观地认识一线员工遇到的重点难点，以及项目实施的各种不可控因素。这样不仅能指导管理工作，也有利于提升上下级的沟通效率。惟有如此，下级才能更好地理解上级的战略意图，在遇到困难时，得到相应的资源和支持，实现项目管理的最优解。
作为施工单位，我们各项工作的核心无外乎对施工质量负责，而好的质量，恰恰来自好的管理机制。然而，很多人认为质量是干出来、检验出来的，出现问题就是基层部门或作业班组的事。
事实的真相恰恰相反，现代质量管理的基本信条之一是，质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。质量管理大师戴明说过，管理者对质量负85%的责任，而工人只有15%的责任。因此，质量管理的责任在管理层，所以我们在强调管理下沉时，也强调“追责上升一级”。
如果项目经理对质量没有明确的目标，在实施过程中不能执行明确的标准，施工中质量水平必然是逐层递减的，那么施工出来的成果也很难合格。这时，我们明确追责的主体，就能更好地督促管理者，使其肩负起“在其位，谋其政”的职责。实现管理下沉和追责上溯，这是齐头并驱的任务，只有两头抓，才能让中间的施工过程更加严谨，更加有序，保证“结果导向”。
历史的经验无数次证明，想要保证工程质量，就必须提升管理者的素养，充分认识工程在落地中遇到的难题。正所谓“实践是检验真理的唯一标准”，除了大而空的管理理论，更需要管理者脚踏实地，深入一线，在一线工作中检验自己的理念。若管理者不能将项目更好地落地，这个责任是他需要承担的。
根据我多年的工作经历，发现在组织中，有太多人苦于在上级面前无法清晰地表达需求，在需要资源支持时得不到上级的支持，最终没有很好地完成工作任务而怅然若失。还有相当大比例的下属，对于上级只报喜不报忧，一直到了最后一刻，才让上级了解到事态已经恶化到无可挽回的地步。也有很多下属，读不懂上级的战略意图，对上级布置的任务推三阻四，即便勉强执行，其执行力也总是要打个折扣。
归根结底，这都是因为管理者的理念不够接地气，上下级之间没有建立一个良性的沟通机制。所以，我们在这里探讨“管理下沉”和“追责上溯”，本质上就是鼓励并督促管理者走到前线，与基层员工深度交流、学习，避免领导者高屋建瓴，好高骛远。
所谓“管理下沉”，本质上是为了激发潜能，释放每一个人的善意。对别人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意；愿意帮人家改善生存环境、工作环境，也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，在团队中实现效益最大化。而我们建立“追责向上一级”的机制，也是为了保证管理者能贯彻落实“效益最大化”的最高行为准则。
