《上任第一年手记》读后感
通过对《上任第一年手记》这本书的学习，我觉得这本书可以快速的帮我理清管理思路，同时提供了很多非常值得借鉴的管理工具，在以上大方向正确的前提下，能够更有效率的去实践、积累管理经验，同时这本书厘清了作为一名优秀管理者所必备的胜任素质，并提供了培养这种素质的工具和方法，可以快速的结合工作实际情况，拿来就用。我主要针对管理下属这个课题进行学习交流分享，该课题主要有7方面的内容，分别是招聘、员工辅导、有效授权、留住人才、学会开人、使众人行、代际管理。下面我将我的读书心得结合我的工作实际，跟大家进行交流分享。
一、优秀员工的四条标准
（一）团队合作
主动与同事分享有用的信息与资源，愿意与他人合作，支持团队的决定。
（二）主观能动性
对新理论、新方法等保持开放的态度，并将其与自己的工作联系起来进行思考；不断对现有事务提出疑问，挑战传统的工作方法和思维方式。
（三）沟通能力
清晰地表达自己的想法，并确认对方能理解，同时引用具体例子或数据等进行说服和影响。
（四）学习能力
遇到新事物，先看看别人怎么做，善于从他人身上汲取经验教训；主动在内外部寻求他人的反馈，以求进一步学习和改进；积极寻求各种学习机会和学习方式。
二、成为教练式管理者
（一）走动式管理
指的是管理者应该把管理工作放在平时，采用聊天的方式，一遍聊天一边就把沟通、指导、辅导等工作做了。如果一本正经的谈话，这样下属不一定听得进去，甚至可能起到反效果。
（二）怎样有效沟通
使用GROW辅导提问工具。该工具主要围绕目标、现状、选择、意愿来开展，使用该工具的关键是帮助员工提升自我认知和建立自我责任感。通过与员工访谈，使其弄清楚目标设定的问题、关于现状的问题、你有哪些选择以及你将会做什么这些问题，通过强有力的的提问，让员工产生被唤醒的感觉，激发员工不断自我认知与探寻内在动力，从而释放员工的巨大潜能。
三、怎样有效授权
对于管理者，有效授权可以腾出更多时间来做策略性思考，对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，并有机会发展能力。我认为授权主要可以分为以下四类情况：
（一）对于高能力、高意愿的独立自主完成者，要多授权，给他们更大的空间，做到“你做我赞”。
（二）对于高能力、低意愿的能干谨慎执行者，要多鼓励支持，做到“你说我听”。
（三）对于高意愿、低能力的热情初学者，要将工作分解，多指导，做到“我说你做”。
（四）对于低意愿、低能力的人，要进行教练式辅导，多指导、多支持，做到“你问我答”。
四、留住人才（如何正向激励）
如何进行有效的正向激励，我认为要做好以下几点：
（一）了解员工多方面的信息。了解员工的人际关系、家庭背景等，提前消除可能会遇到的沟通障碍。
（二）给员工做好职业规划。做职业规划不能画大饼，要结合实际，让员工认清自己的发展方向，让他清楚现在的岗位上有很大的发展空间，脚踏实地才是正确选择。
（三）物质激励和精神激励双管齐下。当员工超预期完成工作时，该绩效奖励就要奖励。在精神激励方面，要充分了解员工的需求，按真实需求给予表扬与估计，如果员工渴求荣誉，就当众表扬；如果员工渴求自我实现，就适当授权。
（四）给员工制造存在感。看见并肯定员工的付出和成就，让员工被看见，提升其存在感和认同感。创造优秀员工和上级接触的机会，既是沟通，也是激励。
五、如何成为领导者
领导者与管理者有什么不同？当一名管理者可以通过影响自己的下属，走进下属的内心，让下属成为自己的追随者时，他就超越了一名普通的管理者，成了一名领导者。
领导者最核心的五项实践：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。
六、代际管理
什么是代际管理？代际管理就是如何让不同时代的员工相处融洽以及如何领导不同年龄阶段的员工。本书提到了提到了三个“一”，下面我逐个讲解。
（一）一个意识。即面对新生代下属，管理者如果不能让下属在工作中拥有存在感、参与感和全局观，那么管理工作是不好开展的。具体需要注意以下三点：
1.让下属有存在感。可以通过有效授权让下属从“领导要我干”转变成“我要干”。
2.让下属有参与感。布置工作时不是简单地传达指令，而是要把决策权交给下属，特别是新生代下属，只要他们做到让你基本满意的程度，就应该给予鼓励。
3.管理者应该用友善的行动影响下属，而不是靠情绪和脸色，是你的行动让下属产生变化，而不是你的观念。
（二）一种心态。即运用同理心。在实际工作中可以分为四步。
1.耐心地倾听下属心声。学会倾听，从“以自我为中心”的情景中走出来。
2.用心听。听懂下属当前的状态，他是在抱怨、不知所措、求助，还是在解决问题，针对不同情况，给予不同指导。
3.尝试感同身受，进入下属的情景。帮他厘清问题、分析问题，找到解决问题的方向。
4.管理自己的预期。要结合下属的实际情况，提出匹配的要求，不能把自己的标准强加给他。
（三）一个工具。即BIC负面反馈工具（B代表行为，I代表影响，C代表后果）。在反馈中，不止有表扬的正面反馈，还不可避免的会有负面反馈。而在进行负面反馈时，最重要的是做到“对事不对人”。
BIC反馈的步骤：
1.准备事实。充分准备下属更容易接受的事实，想好对下属说出这些事实后可能会有的结果。
2.设定情景。在开场时清楚地表达谈话的主题，并避免使用评判的语言。
3.给予反馈。按事实-影响-后果的顺序一口气说完。
4.鼓励和倾听。鼓励下属说出原因，使用同理心倾听，并给予肯定。
5.商讨改变。引导下属说出正确的方法，要让下属感觉到这个方法是他自己提出来的。
6.行动总结。把方法变成行动计划。
7.跟进计划。两周或定期回顾一次进展。
七、存在的问题不足和原因剖析
（一）未建立科学有效的绩效评估机制。工作难以量化，部门员工的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性，工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对部门员工工作质量的判断难度。
（二）与部门员工的有效沟通不到位。团队的工作目标和职责分工不明确，工作资源分配不太合理，未能有效的提高工作效率和质量。
八、下一步工作打算
（一）优化管理流程和业务流程，在绩效管理过程中，从部门整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在因何而做、由谁来做、如何去做等方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，逐步优化管理流程和业务流程。
（二）通过运用GROW工具，帮助员工提升自我认知和建立自我责任感，同时通过有效的沟通，结合科学的绩效评估机制，合理的分配工作资源明确职责，有效的提升团队的凝聚力以及工作效率和质量。
二、目标管理和绩效评估
二、存在的问题不足和原因剖析
（一）二级标题
（二）二级标题
1.三级标题
2.……
3.……
三、下一步工作打算
（着重汇报改进的思路和举措。）
