浅谈华为员工“集体辞职”背后的真相
所有公司在成长中都会碰到一个问题，小的时候缺人需要招人，但是长大之后人够了，官僚化又来了。官僚体系的出现，导致了组织效率的降低，部门墙的林立。很多公司天天喊着打破部门墙，唤醒创业精神，但是效果都不好。华为今天已经近20万员工了，它是怎么解决这个问题的呢？有个很有特色的方法叫“集体辞职”。
一、集体辞职
所谓“集体辞职”，不是说大家约好撂挑子不干，而是公司事先告知有计划地提出解聘，然后让大家重新竞争上岗。华为甚至会把它搞成有仪式感的典礼，有点像集体婚礼，或者企业年会。最出名也是涉及员工数最多的一次发生在2007年，当时有7000多名员工“先辞职再竞岗”。
“集体辞职”的目的是逼迫员工离开现有的岗位头衔。一个部门一把手经过这么一折腾，有可能就被调去某个办事处做代表。华为希望员工永远处在这种“能上能下”的状态，永远会保持奋斗的状态，不论资排辈。“集体辞职”其实是“能上能下”的一个有仪式感的体现。现任三位轮值董事长都经历过职级上的大起大落。接受我们采访的高管，也都谈到过自己被“下放”的经历。可是谁都想当官，都希望升职加薪是一个单线程的事。在很多公司里，给一个人降职降薪，那就等于开除他。华为是怎么克服阻力，做到这件事的呢？
二、重要动作
如果你要学习华为的做法，可千万不要仅仅抱走一个“集体辞职”就完了。对于保障“能上能下”的实施，这三个动作特别重要。
1.享受资本收入
华为公司总干部部长吕克老师给我们讲了他自己的故事。吕克老师是1993年加入公司的。1998年，因为一次不大的过错，他被降级、降薪。他说，当时也有点委屈，如果自己手里没有股票，那真的有可能动心离开。这里所谓的“股票”，就是华为的员工持股。华为在90年代初就开始尝试员工持股。1997年的时候，持股制度被正式确立。华为的持股员工，既是员工又是股东，个人收入有两个部分。一部分是劳动收入，另一部分是资本收入，也就是利润分红。
“下放”并不会影响资本收入，这很重要。员工持股的作用，就是让个人和公司的长远利益绑在一起。既然如此，只要公司在变好，自己短期内牺牲一些，也就无所谓了。吕克老师告诉我们，员工持股是公司人力资源管理的基点，它是一个压舱石。有了这块压舱石，船怎么开都翻不了。
2.易岗易薪
华为第一次搞“集体辞职”是在1996年，当时有数千人参加，会场里贴着大标语，叫“一个惊天地泣鬼神的壮举”。在大会上，孙亚芳带领的市场部千名员工集体辞职，接受重新竞聘上岗。会后有一名刚刚被降职的员工激动地哭了，他是这么说的：“别说我不在乎。调到什么岗位，我确实不在乎。我在乎的是公司的‘干部没有终身制，干部能上能下，服从安排，超越自我，成就公司’的制度，能顺利推行。”这说明什么？说明要想把“能上能下”这件事做成，让员工对公司的管理、激励机制有信心很重要。如果没有这些，员工就会觉得不透明，觉得你在搞权力斗争。华为非常清楚这一点。拿2007年的“集体辞职”举例子，背后就有职级以及薪酬制度变革这条主线做支撑。华为早期的薪酬体系非常混乱。大家挣多少钱，都是聘用的时候毛估估出来的。2000年华为着手改革，目标可以用16个字来概括，叫“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”。华为希望首先确定岗位责任，通过不同岗位责任之间的比较，制定出工作在这个岗位上员工的级别，用级别规划出员工讨薪的基准。最后根据基准，再按照实际贡献来支付。但在实际操作中，最后4个字“易岗易薪”很难做到。吕克老师全程参与了这次改革，他告诉我们，2003年他们就拿出了这套标准，但一直没有全面施行。为什么？因为用标准去套当时的薪酬，80%的人都对不上，很多人是多拿了。让这么多人主动降薪，回到框架里，阻力是非常大的。经过无数次沟通，组织干部学习，搞文化建设，华为终于在2008年把数万名员工的薪酬放在了框架内，确定了所有岗位的职级与责任。前后经历了8年。为什么在2007年可以搞成“集体辞职”？就是因为员工看到了人事变动背后的主轴，看到了华为岗位薪酬制度的完善，他们心里是踏实的。哪怕被降职，员工也清楚会得到公平的对待，以后依然可以再干出一番事业。任正非有句名言，叫“烧不死的鸟就是凤凰”，说的是员工要有面对委屈和挫折的勇气。这句话最早出自1996年市场部大辞职后，任正非委托秘书李志刚老师所写的文章，这句话还有个后半句，“要相信，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。”后来，华为还搞过“不让雷锋吃亏”的文化建设。“能上能下”是员工和公司都要努力建设的事。员工服从安排，公司则要做到公平公正。
3.人力资源的粘合剂作用
不论是信任建设，还是员工持股，都是理性层面的考虑。问题是，人不总是理性的，有时候我们做决定就是会怒发冲冠。面对降职降薪，每个人都很难做到理智。怎么办？陈珠芳是这样谈“集体辞职”的：“人往往不是被工作本身困住，而是头衔。头衔很奇特，它可以用来炫耀。所以任何一次组织变革，都会触动个人利益。在开会之前，我们进行了缜密的分析。包括涉及面有多广，会引起哪些负面情绪，哪些心理效应。根据分析，我们要在会前做大量思想工作。”陈珠芳是华中科技大学管理学院的老师。1995年，任正非特意把她请来组建人力资源部。为什么选陈珠芳？除了专业知识，她给华为的人力工作带来了一股难得的女性力量。早期华为的气质，用内部员工的话说，像一群闯进瓷器店的公牛，特别有拼劲儿，但缺少了一点人文关怀。比如说，华为一直有“骂”文化，谁做错了事，领导劈头盖脸就是一顿臭骂。陈珠芳回忆，曾经有员工找到她，说陈老师，你知道被骂以后是什么感受吗？整个晚上想的不是改进工作，而是难受，浪费了时间。早期的华为特别需要一个起到协调、平衡作用的部门。人力资源部筹建以后，最重要的工作不是马上建立薪酬体系，而是要完成这个使命。在“集体辞职”背后，就有这种努力。
曾经有一年，华为要抽调某个研发部门的员工去参加装机和维修工作。这当然是一种锻炼，但在一般人眼里，这就是降职。消息一公布，很多人就闹了起来。当时华为在上海的一家大剧院包了个场，请部门的员工过来开会，由任正非亲自向大家解释。结果大会很不顺利，有位员工甚至跑到台上来，指着任正非发脾气。任正非一气之下当场宣布散会。最后怎么解决呢？还是要靠“笨办法”，由人力资源的同事点对点、一个人一个人地去做思想工作，才把事情处理好。
1996年集体辞职后，很多人找过人力资源，大家都觉得调了工作，就是被贬。面对这样的质疑，人力资源经常一谈话就是一整天。陈珠芳回忆，有位员工哭着找到她，觉得自己为公司付出了这么多，现在却被降职，他想不通。陈珠芳就说：“我很理解你。公司不用你是它的问题。你在道德上对得起公司，就凭这一点，我相信你一定会东山再起。”到这里，我们就“集体辞职”与背后的三个保障工作。总结一下：
①“集体辞职”是一种避免官僚化的方法，但不能只看到表象，其真正的目的是让员工处在一种“能上能下”的状态中，避免组织产生部门墙，大家论资排辈；
②“能上能下”背后一定要有不断完善的职级薪酬体系做支撑，否则企业和员工很难建立信任关系；
③“能上能下”同样离不开员工持股的压舱石作用，以及人力资源持续性的协调与疏导。
管理的难点在于人性，但管理不一定非得压制人性。华为没有假定员工都能做到“宠辱不惊，漫随天外云卷云舒”。相反，它充分照顾到了员工对利益的合理考量、对未来的忧虑，以及短期内的正常情绪波动。正是因为它照顾到了这些，员工才会理解企业，帮助企业优化管理。尊重人性、正心诚意，而不是机关算尽、相互欺骗。
任正非在市场部全体正职集体辞职仪式上的讲话（1996年）
市场部作为公司的先锋队，六年来建立了不可磨灭的功勋，受到了全公司员工及用户的信任与尊重。我同样与他们朝夕相处，是充满了感情的。我热爱他们，特别是那些牺牲自己、为明天铺路的员工；但我也热爱明天，为了明天，我们必须修正今天。他们的集体辞职、接受组织的评审，表现了他们的大无畏的毫无自私自利之心的精神，它将光照华为的历史，是全公司员工学习的楷模。我今天讲一讲我们企业高中级干部的修养问题：
每一个骨干员工都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。我们要造就一大批优秀干部、工人，才有希望在未来十年内全面实现国际接轨。只有全心全意、毫无自私自利之心的人，才会全力以赴地去培养超越自己的接班人，市场部今天做到了这一点。
看看市场迅猛的发展，没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。看看他们的合唱，就能理解这个部门的集体奋斗精神。市场部现在人才济济，没有他们这个领导群体的开放精神、努力培养部下的精神，没有他们放弃了狭隘的华为圈子，广为招揽人才，并给以充分信任，就没有今天合唱的雄壮队伍。
当然，今天有些人要退一步，踏稳基础，是为了明天更好的进步。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。我们有个电源事业部，刚开始力量十分单薄，聂国良执政以后，拼命地挖掘和培养人才，而现在他们是公司博士最多的部门。这些人十分能干，不仅改变了工作局面，而且比聂更能干。聂没有地方坐了，我们就请他坐到主席台上来，做公司的副总裁，作为公司的第三负责人。以后凡是自己的事业没有接班人的，他就在那个岗位上站下去，一直站到被淘汰。只有事业平衡交接，您才会被提拔。
财务总监纪平上台后，努力改变了原来人员层次较低的状况，大胆引进人才，已在力图做一些建设性的工作，在员工年轻化、专业化、国际化迈出了可喜的一步。有一天她一旦被取代以后，她到哪儿去？我们就请她到台下去，一位领导要不断地把自己变成内行，要想不下去，96年要取得助理会计师的职称。
我也给毛生江同志谈过，95年引进、培养、提拔了什么人才，他说没有。我说您是市场部的总裁，就是代总裁，随时都可能连代及总裁全取掉。因此，任何人都必须开放自己，融入华为的文化生活中去。为了企业的生存与发展，要有能上能下的心胸，只有这种能屈能伸的人，才会大有出息。
