第1篇：企业文化建设问题
你怎么看待企业文化建设这个问题？
企业文化不可或缺，没有文化的企业是走不远的。企业文化是一个企业赖以生存的生态系统，为企业成长提供了良好的环境，让企业可以生机勃勃地健康发展。企业文化最大的作用就是给员工提供激励。这种激励是多维度的，能够提供物质所不能带来的巨大力量。
作为企业文化具体操作者，你有哪些好的经验？以及遇到哪些比较棘手的问题？
企业的发展离不开企业文化，不少企业都能够摆脱对自己企业建设认知的“混乱”。对企业文化有了相对比较正确的认识，对企业文化建设也比较重视。很多企业开始着手提炼和塑造自己的企业文化，但在企业文化建设方面往往会比较的片面。具体表现在：
1、文化没有个性
有些企业在进行企业文化建设时，完全照搬其他企业的方式，比如“以人为本、团结、拼搏、创新”等这样的企业理念。世上没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。
企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等。企业文化建设是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。
2、缺乏核心理念
也有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化建设的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。
使命是企业文化建设发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。
核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。
3、企业文化不一致
这个阶段的企业，企业文化建设往往给人比较散的感觉，也就是说可能理念与制度、行为、物质四个层面并不统一，理念倡导的是创新，可公司实际上可能比较的保守，不允许失
败。
安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化建设从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。
所以，企业文化建设的这些片面阶段都是普遍存在的，企业只有在不断的完善中才能发展得更好。企业领导在督导企业文化建设方面也需要花费更多的精力，要兼顾全面让企业文化更好地发展下去。
第2篇：企业文化建设问题
昌河开始关注并研究企业文化是80年代末的事，特别是“九五”以来，无论是理论研究，还是实践探索，昌河的企业文化建设都积累了不少成功的经验和做法，比如说制定了“昌河文明公约”和《职业道德规范》，制订了视觉识别系统，加强了企业环境建设等等。由于企业文化的外延很广，几乎渗透到企业的所有方面，因此本文笔者仅就企业文化建设中应该注意的几个问题谈谈个人看法。
一、企业文化要有特色
关于这一点本来无可争辩，但这里有个问题，就是什么才是特色?所谓特色，就是要有独特的风格，个性鲜明且富有魅力。独树一帜又要与时代精神相融合，不能游离于所处的环境之外。外显的东西虽然重要，但关键还是要看内涵。就如同一个人，穿的是奇装异服，说的是怪话连篇，能不能说有特色?恐怕不能说有特色。即使打扮得体，富有新意，但没有品位，这样的特色也会黯然失色。另外，同一件事物，有的人认为有特色，有的人认为没有特色，这与每个人站的角度、知识面、眼界有关。比如说一项技术，如果自己与自己比，可能已经很先进了，但是与别人一比，与国外一比，才发现其实还很落后。所以说特色是相比较而存在的，没有比较就没有特色。为什么在企业文化塑造的初期最好引入专家，要土洋结合，内外结合，就是因为专家见多识广，能够比较的对象多，使企业少做无用功。
二、注意把握几条原则
1、坚持企业文化建设目标与公司经济建设目标同步规划、同步实施的原则。企业文化形成于企业的发展历程之中，而又作用于企业现实的方方面面，因此，优秀的企业文化必然是历史与现实的良好结合，是与企业相伴始终的。所以，公司在考虑短期、中期、长期企业发展目标时，都要把企业文化建设纳入其中，进行通盘考虑。
2、坚持企业文化建设由集团公司统-规划、统一部署的原则。企业文化建设要以必须由集团公司规范为统一的准则，各分(子)公司不允许各行其是，各出各的方案，从而保证集团公司整个企业文化建设的整体性，最终通过规范化、系统化实现昌河企业文化的特色化。
3、坚持一次规划、分步实施的原则。企业文化建设是一项系统工程，不可能一蹴而就。要长远有目标，每年有安排，近期有打算。这就是积细流以成大江，汇大江以成汪洋。
三、必须澄清几个认识误区
1、企业文化就是思想政治工作。由于企业文化和思想政治工作在目的上都是以经济建设为中心，在内容上都坚持以人为本的原则，因而有些人认为，所谓企业文化就是思想政治工作在改革开放新形势下，为了与国际惯例接轨而取的一个新名词，其实质都是一样的。
2、企业文化就是文体活动。这种观点具有相当的普遍性，不少人在谈到加强企业文化建设时就列举一系列文体活动的内容，在实际工作中又把举办几场球类比赛或放几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、宣传队等一律称为企业文化建设。
3、企业文化就是标语口号。有些人认为，在办公楼或工作现场，悬挂或张贴一些诸如“"团结”、“拼搏”、“进取”、“奉献”之类的标语口号，这些口号看起来颜色鲜艳，赏心悦目，念起来朗朗上口，铿锵有力，因而就是企业文化。
4、企业文化就是企业标识。许多人认为，建设企业文化，主要是要设计一个漂亮的厂徽，穿上一套整齐的厂服，悬挂--面鲜艳的厂旗，唱响一支雄壮的厂歌。
不可否认，上述几种观点都有其正确的一面，但他们或只看到了企业文化的表现形式，或只看到了企业文化的载体，其局限性是显而易见的，对实际工作也是十分不利的。
四、正确把握几个关系
一是企业文化与思想政治工作的关系。
思想政治工作属于政治范畴，而企业文化则发源于企业管理用之于企业管理，属于管理范畴。企业文化是直接指导和规范企业生产经营及员工行为的管理方法，而思想政治工作虽然长期以来也一直强调结合经济工作一道做，但它的重点是从党的方针政策、“三德”、“三观”教育出发，围绕如何促进企业生产力发展，形成良好的企业风尚而开展工作的。企业文化建设涉及企业的风格、体制、政策及企业形象等各方面的管理实务，而思想政治工作主要是思想建设及作风建设。
企业文化只属于本企业，甲企业的文化不一定适应乙企业的需要。企业经验是可以学习的，但是企业文化是不能照搬的。企业文化是自己的孩子，必须自己生自己养才能长大。而思想政治工作的内容、方法等却可以适合于每一个企业。
企业文化有明确的规范性和一定的强制性，它要求员工必须按照统一的制度规范和行为准则进行工作和社交。比如海尔对员工在企业内部行走时应靠路的哪一边都有规定。而思想政治工作的方法要求重在启发觉悟，要和风细雨，润物细无声，一般不带强制性。
因此，两者的正确关系是，不能互相代替，却必须有机地结合。企业文化建设是思想政治工作渗透到经营管理中的极好途径和载体，可以使思想政治工作更具有针对性、实效性、主动性和时代感。同时，企业在建设企业文化的过程中，也应当利用思想政治工作的资源优势来推动优秀企业文化的形成。二是企业文化与管理制度的关系。
有人把企业文化概括成四个层次：物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。
管理制度与企业文化是互动的。当某种文化需要倡导时，可以把要倡导的新文化“装进”制度之中，来加速员工对这种新文化的认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又会催生新的制度。
文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。比如说交通管理，有警察监督时司机能够按照交通规则办事，如果没有警察监督时不能按照交通规则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种文化，其制度成本就高；反之，如果没有警察监督时司机也能按照交通规则办事，制度已经内化在司机心目中，变成一种文化，制度成本会大幅度下降。
管理制度与企业文化永远是并存的。由于人的价值取向的差异性、对企业目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对企业的目标有高度的认同，也不可能达到行动的协调一致。
三是企业文化与CI战略的关系。
现代CI战略是20世纪50年代由美国IBM开始，主要强调视觉识别即VI，70年代日本人将它与企业文化研究成果结合起来，提出理念识别MI，行为识别BI，于是CIS战略正式诞生了。可以看到，如果我们把企业文化划分为四个层次，其中三个层次是与CI战略重合的，因此，实施CI战略是优化企业文化的重要方法和途径。
但是CI战略与企业文化建设是有区别的。CI强调的是识 别，即外界怎样通过CI系统所传递的信息将一个企业从众多企业中区别开来。同时CI战略往往从企业外部导入，并且请专家进行策划，CI专家有可能以自己的爱好，企图以一种全新的形式，赋予企业形象特殊的意义，从而忽略了企业内部本身固有的优秀企业文化传统，结果专家一走，企业理念识别系统就被搁在一边，剩下徒具形式的视觉识别系统。因此，实施CI战略只是企业文化建设的一个十分重要的方面，但企业文化在塑造初期可以以导入CI系统为突破口。
第3篇：企业文化建设中的问题研究（推荐）
企业文化建设中的问题研究
徐翎60931P60931P2
2内容摘要：企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化管理已被认为是最高层立次产管理，企业文化越来越被受到重视。当企业文化演变成一种口号的时候，它已经失去其本身的意义了。如果没有清晰的部署，企业文化建设最好不要搞，否则只是白白浪费精力。企业文化的建设是异常困难的，必须用先进的文化来钳制落后的文化，必须用先进的管理来消灭落后的管理，必须用先进的观念来击垮落后的观念。了解员工的思想问题点都发生在哪里，企业进入市场的落脚点应该布局在哪里，据此才能够设计企业文化。关键词：企业文化的功能，企业文化的作用，建设企业文化的原则，企业文化建设的步骤。
调研的目的：通过了解员工对公司企业文化建设现状的个人见解，进一步有针对性地进行全面的分析、诊断，提出合理化的改进公司未来的方向。方法：分层抽样进行问卷调查。
问卷分析如下：
1.你的教育程度：
A.高中及以下B大专及本科C本科以上
63%的员工是大专和本科学历，说明本公司的员工受教育水平较高。
2.你所担任的职位：
A高层管理人员B.中层管理人员C.基层管理人员D.基层员工 67%的被调查者属于D
3.您的年龄：（）
A 20-29B 30-39C 40-49D 50-59
39%的处于A阶段, 26%的处于B阶段，说明该公司的员工比较年轻化。
4.您在本公司的工作年限：（）
A 1年以下B 1-5年C 5-10年D 10年以上
处于B的员工占29%，处于C的员工占33%说明本公司比较能够留住员工。
5．您是否参加过公司的企业文化培训
A是B否
6.你如何评价公司现有的企业文化，文化氛围如何？
A.优良B.一般C.落后D.不清楚
65%的被调查者接受了培训，56%的被调查者认为企业现有文化一般。说明本公司还是比较注重企业文化的培训的但要改进企业的文化建设。
7．你对公司的远景规划与战略目标了解吗？
A.很了解有规划B.部份了解没规划C.公司有自己没想过D.公司没有这东西
8．你认为让员工了解公司的远景规划、战略目标对员工的工作信心、工作热情、工作效率是否有帮助。
A.很有积极作用B.有些积极作用C.作用不明显，时间不长D.根本没作 79%的员工认为应该让每位员工了解公司战略，其中65%的员工了解公司战略，说明员工关心公司未来发展
9.你认为公司的文化建设过程中什么因素最重要？
A 公司凝聚力 B与政府关系 C领导班子的开拓创新能力 D公司规范化
公司凝聚力强、与政府的良好关系、领导班子的开拓创新能力被认为是文化建设中的主要因素
10.上下级是否经常交流意见
A很难沟通B沟通，但不充分C常常充分沟通
认为能够常常充分流通的员工占48.3%，说明上下级之间沟通还应加强
11.部门间的配合情况
A 部门间能够积极配合B部门间不是积极的配合63%员工认为部门间能够积极配合12.哪种人容易受到领导赏识
Ａ工作能力强 Ｂ具有实干精神 Ｃ 严格执行领导指令 Ｄ投领导所好的人 Ｅ善于表现自己的人
工作能力强和具有实干精神的人最容易受到领导的赏识，说明公司领导是任人唯贤的13．周围同事的工作积极性
Ａ 很高 Ｂ 一般
员工认为周围同事都有积极性，而且65.5%的有很高的积极性，说明公司员工的积极性是高的14.你认为自己是否得到公司的信任
Ａ得到充分的信任 Ｂ基本得到信任Ｃ没有得到信任
93.1%的员工认为自己得到公司信任
15.员工在目前在岗位的才能发挥
Ａ充分发挥 Ｂ基本得到发挥 Ｃ只是部分发挥 D没有得到发挥
只有31%的人在目前岗位能够充分发挥其才能，员工的潜能还有较大的挖掘空间
16.员工对接受挑战的态度
A希望并且有信心 B 希望但没信心 C 无所谓
大部分员工非常希望接受更高的工作挑战且充满信心
17.您对公司建设企业文化有何建议？
一．企业文化的功能：
1.导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。企业目标的指引，企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
2.约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
（1）.有效规章制度的约束
企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
（2）.道德规范的约束
道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。
3.凝聚功能
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是企业文化的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。
二．企业文化的作用
成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备
1、能得到员工的广泛认同的价值观。
2、能在价值观指导下成功的实践与验证。
3、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。
4、简约明了，令人心悦诚服。
5、能使企业产生不可复制的竞争力。
6、能使员工对企业产生深厚的感情。
三．企业文化建设的原则
1.强化以人为中心。
文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。
2.表里一致，切忌形式主义。
企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。
3.注重个异性。
每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。
4.不能忽视经济性。
企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。
5．继承传统文化的精华
中国企业文化建设应该是在传统文化的基础上进行增值开发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。增值开发就是对传统文化进行借鉴，弃其糟粕，取其精华。
四．企业文化建设的步骤
第一步：企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组；
第二步：调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求；
第三步：科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；
第四步；依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等；
第五步：进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等；
第4篇：企业文化建设的问题
当前企业文化建没存在的误区
1.传统和共性有余，时代和个性不足，文化塑造趋同化，缺乏特色
企业持续创新是一个集体的事业，企业创新不可能只依靠某些研发人员及创新专家，企业本身应该就是一个创新整体。企业应在全体员工中形成一种创新的氛围、创新的文化。然而有些企业的企业文化建设却是传统和共性有余。所谓的传统和共性，主要是指企业文化建设仍然沿用计划经济时代或更早以前的思维方法，没有切入市场经济这一时代主题，如“求实”、“奋斗”、“攀登”等口号很多，并且具有较强的共同性。具有反映市场经济时代特征的“效率”、“公平”、“竞争”等提法相对较少，使企业文化建设的时代和个性表现不足。没有差异就没有特色，没有特色就没有竟争力。不仅反映出企业本身的鲜活个性，就无法将自己与竞争对手完全区分歼来，脱离时代的口号使企业文化根本无法起到其应有的作用。同样，趋同的企业文化建设也是一种“重复建设”，将失去企业文化建设的作用。什么样的企业文化才是有特色的企业文化呢?只有发动广大员工参与创新实践，才能真正形成一种创新的宽松环境，员工在参与创新的实践过程中，既提高了其生产技艺，同时也改变了其价值观，从而使企业真正形成一种创新的团队文化，有了创新的团队文化，企业创新自然源源不绝。
2.忽视企业文化和精神塑造，笃信金钱的激励作用
人们所看到或听到的诸如“质量是生命”、“顾客是上帝”等用于描述企业文化的语言，基本上适用一切经营项目。如果从企业文化内涵的角度深刻思考企业状况的话，就会发现企业存在的诸多问题的根源就在于缺乏有效的企业文化。有些企业由于推祟利润导向型的价值观，使企业只有一个想法，就是追求经济利益，为了赚钱有时甚至不惜坑害消费者利益。因而，假冒伪劣商品也成为部分企业谋取利润的手段。也有一些企业自身没有更高的追求，导致稍微赚了些钱，便不思进取，创业时期的作风.精神被遗忘到脑后面追求享乐。还有一些企业“长大成人”后，往往忽略企业文化的激励作用，靠钱去激励员工队伍，员工威了用金钱才能推动的“磨盘”。笃信钱是最根本的，也是惟一的，“有钱能使鬼推膳”。不是靠文化去鼓励员工，忽略了一个企业物质奖励之外的精神鼓励。
3.热衷于广告包装等营销策划，企业文化建设舍本逐末
品牌作为走向市场的通行证，一直被企业拳为商战的利器，而文化则是品牌的重要标志和灵魂。没有文化作灵魂，品牌就无法占领市场。然而我国一些企业在创建品牌的过程中，往往只重视有形投人，忽视文化投入。一些企业成功后往往头脑发热，认为自己的企业无所不能，好大喜功，冒进浮躁，将偶然的成功作为必然的成功，甚至当成了一种永恒的成功。从而忽略了企业发展过程中的规律性，忽略了市场发展的规律性和经济发展的规律性。一些企业热衷于营销策划，忽略产品的真材实料。秦池酒用钱垒起来的知名品牌，热衷于广告营销策略的失误，导致了秦池的衰败。因此，仅靠市场操作并不能从根本上改变产品的性质，任何想以市场优势来弥补产品缺陷的想法最终都会被现实击碎。企业最终要靠综合实力和真材实料以及企业家的创新能力。任何依靠投机行为或者欺诈行为的舍本逐末，终究会一败涂地。
4.注重有形文化建设，忽视无形文化塑造
企业文化既有有形的一面，也有无形的一面。诸多企业在企业文化建.设中，只注重有形的一面，而忽视了无形的一面。许多企业只注重厂容、厂貌、厂训等有形因素的美化，而忽视了企业精神、信念、道德等无形因素的建设。一些企业管理者缺乏对企业文化内涵的充分理解和认识。由于在企业文化有形方面的建设相
对简单，很容易显示出企业文化建设的效绩水平，因此，有些企业为达到某种目的而只做表面文章。另外，就是企业文化内容政治化，突出表现在将企业文化建设与思想政治工作混为一谈，以传统的思想政治工作来全盘替代企业文化建设。不少人对企业文化的认识存在曲解和庸俗化，使谈论文化就像谈论吃饭一样，毫无深刻性可言，诸如拔河、卡拉OK、职工篮球比赛等，什么都成了企业文化。这些现象是将最浅显的企业文化形式取代了深刻的企业文化内涵，抽掉了企业文化的灵魂，留下的只是企业文化的陈旧的外衣而已。
改进企业文化建设的对策 1.深入挖掘企业文化的内涵，塑造独具特色的企业文化
企业文化是企业生存与发展的灵魂，一个成功的企业，必定有其独特的、优秀的企业文化。企业文化的真正内涵，是企业在特定的历史条件下通过长期的管理实践形成的，它是指企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富及其物质形态，包括企业价值观、企业哲学、企业精神、企业形象、企业道德、企业民主等内容，它的核心是以人为本。对于如何实现以人为本，这就要求企业从传统组织行为学的刚性文化向现代的柔性文化转变，使企业文化具有高度的灵敏性和弹性，并随企业的内外环境的变化而变化。企业文化建设应注重对人的创造性的发掘，注重对创新意识和创新能力的激发，强调确立企业创新的新理念。现代企业只有不失时机地对自己的企业文化进行重塑，在变革中求发展，才能使企业文化和时代要求保持同步。这就要求在企业文化建设中必须适应这种变化趋势，从企业自身的特点出发，建设独具特色的、富有创新意义的企业文化，真正使企业成为学习型的企业，以适应企业创新发展的需要，使自己的企业永葆青春和活力。
2.构建顾客导向的企业运营激励机制，注重打造企业的文化力
美国经济学家帕帕斯说：“企业是为特定的社会需要服务并经公众同意而存在的。只有社会公众满意了企业提供的服务，它才能生存下去，进而兴旺发达起来。”树立“以客户为中心”的经营理念，以市场为导向使消费者满意将是企业成功的关键。为此，企业必须以满足顾客需求为指导。企业文化建设要与企业的组织机构、产品服务、激励奖励制度等紧密结合，努力为客户提供最优质的产品和服务，塑造企业文化和精神，打造企业的文化力，为企业营造良好的生存空间。企业文化是一种无形的力量，每时每刻都对企业职工的信念、心理及行为方式等产生着直接的影响，是关系到企业业绩优劣的一个重要因素。我们应当高度重视企业文化建设，在企业文化建设活动中，要通过不断强化和调整员工适应环境的心态，提炼企业精神，塑造企业文化，形成企业的整体优势和企业运营激励机制，发掘文化效能，才能使企业时刻保持生机与活力。
3.构建文化管理模式，积极寻求企业文化的变革与创新
管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。文化管理是企业管理的高级阶段，弗莱姆兹在《增长的痛苦》一书中认为，企业成熟阶段的关键是管理企业文化。企业文化管理有三个主要步骤：分析当前文化、决定适合于公司当前发展阶段的文化、开发和实施转变或保持企业文化的计划；企业文化逐步“成熟”，企业开始重视文化管理；企业文化的作用越来越突出，企业开展文化管理的动力和需求不断增加。在市场竞争的条件下，企业要生存和发展，就必须具有生机和活力，而企业活力的来源主要在于创新。不断增强企业的创新能力，核心问题是建设企业文化。企业文化建设的艺術就表现在如何用动态的思想指导企业文化的建设，构建企业文化管理模式，在未来企业竞争中取胜。对于一个企业来说，持续不断的企业文化创新是其生存发展的根本保障。企业的创新活动来源于员工的创新意识和创新精神，来源于广大员工的积极性和创造性。企业如欲持续创新，就必须不断地丰富自己的知识，使企业文化建设有明确的思路。因此，企业在文化建设上要积极稳妥地寻求变革与创新，而不是热衷于广告包装等营销策划，使企业文化建设不舍本逐末。
4.企业文化建设要“虚”和“实”结合，“有形”和“无形”协调统一
企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，它在本质上反映的是企业生产力成果的进步程度。企业竞争的决定性因素已经不仅仅的资金、产品优势，更重要的是企业文化的创新，企业文化创新已经成为提高企业核心竞争力的关键。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。企业文化建设要紧紧围绕提高竞争力来提炼企业精神、确立企业目标、塑造企业形象、强化企业管理，加强思想政治工作，使企业文化与思想政治工作有机结合，发挥企业文化与思想政治工作相辅相成、优势互补的功能，起到共同推动企业发展的合力作用，以此增强企业的竞争能力、创新能力和抵御风险能力。在此基础上，通过对员工的文化培训和技术培训，全面提高全体员工的文化水平和技术水平，调动员工积极性和创造性，使企业文化建设“虚”、“实”结合，“有形”和“无形”协调统一，增强企业竞争力和创新能力，从而更好地实现企业文化创新和有效实施文化管理，推动企业文化建设的高效率与高士气的良性循环，使之成为企业发展的助推器。
第5篇：企业文化建设的问题
企业文化建设的问题
方法/步骤
1.在企业文化设计中怎样把握和体现企业文化的主要内涵和要素？从目前状况来看，在这个问题上有哪些方面值得改进
企业文化设计的主要内涵和要素是价值理念和行为规范，这也可称之为理念文化和行为文化。企业文化的全部内容当然不只是这两个方面，包括文化手册设计中还要加上视觉系统和企业故事等，但价值理念和行为规范是最重要的、最基本的、绝不可少的两个组成部分。现在我们许多企业规划、设计文化手册，基本上是照这样的内涵要素来做的。至于价值理念中以多少条目为合适，这要从企业实际出发，以简明扼要为好
怎么看这样的做法？这样做并非来源于CIS，而是对企业文化内涵要素的准确把握和实践经验的理性总结，是由此提升、提炼出来的。从丰富繁多的企业文化内容中突出这两个方面，便于操作实践，这是中国企业文化界作出的具有实质意义的、普及和推动企业文化发展的一大贡献。我对比了国外的一些相关图示，感觉还是我们现在多数企业的做法清晰明确、有效管用。我们没有必要去照搬照套或者去"接轨"国外的一些繁琐化的做法，不能搞那些罗列堆积、不得要领、如入五里云雾的方案和做法。
但回头看，我们现在通行的一些做法在实践中也有需要纠正、改进的地方，有些则需要研究如何进一步发展。
从我国一些企业的文化手册来看，我认为至少有两点值得注意，也是两点建议：
一是不能把企业文化手册搞成若干理念口号的简单汇编，而没有行为规范、没有行为文化。那样做不仅会失去体系上、逻辑上的完备性，而且失去了企业文化的实践性和可操作价值。这个缺陷，多年以前比较突出，现在大多已经改过来了。
二是特别需要引起关注和解决的问题，是在一本企业文化手册中，应注意解决好理念系统和行为系统的关系问题。这个问题我多年前就提出过，讲了好多次，总想在这方面多找一些范本、范例。优秀的《企业文化手册》，不仅应当有特色鲜明的理念系统，有不可缺失的行为系统，而且还表现在要处理好这两个系统之间的关系，这是需要专门研究而长久被忽视了的。那么理念系统和行为系统之间是什么样的关系呢？它们之间是密不可分、相互应和的内在统一关系。价值理念本身蕴含着应有什么样的行为方式、行为规范、行为习惯；而行为方式、行为规范、行为习惯又体现着价值理念的引导，二者有内在逻辑，是浑然一体的。这也可以说是理念引导行为，行为体现理念；理念渗透于行为，行为使理念看得见、摸得着。我们绝不能把二者搞成机械的、互不相干的、失去内在联系的、孤立的两个板块。
2.提炼和确立企业的价值理念有没有需要把握的总原则
有。提炼、培育和确立企业价值理念，有一个总的原则，这就是在社会主义核心价值体系引领下，实施企业价值、员工个体价值与社会价值（包括用户价值）的有机统一。这三个方面一个也不能少，必须是均衡协调发展，而不能顾此失彼，不能单打一，不能择其一不要其二，也不能择其二不要其三。从这次国际金融危机中对公司的治理结构与企业文化应引发哪些启示与思考呢？这是值得专门研究的。我认为，这其中之一就是企业必须重视社会价值，承担社会责任，而决不能道德伦理缺失，不能社会价值缺失，不能社会责任缺失。
3.在企业文化设计与企业文化建设中怎样避免文化"双脚离地？关键点在哪里
深圳清华咨询师认为，关键点就在于企业文化要与企业战略目标实施相融合，要与企业经营管理实践相融合。两个融合也可以叫作两个融为一体，而不能搞成"两分开"，搞成"新两张皮"。人们不难想象，如果企业文化脱离了企业战略目标的实施，企业文化与企业的实际经营管理实践相脱节，这将是一种什么样的状况？！那样的企业文化还有什么用？！冷静客观地说，这个关键点也是最大的难点。这也是社会上一些同志对企业文化发生疑问、制约企业
文化发展的一个瓶颈问题。切实解决这个问题，真正将企业文化力渗透在诸如战略、管理、人力、流程、营销、品牌以及各层级人员的行为中，无论从理论研究还是建设实践来说，都有一系列复杂多样的问题需要探索、研究和总结。两个融合的问题解决不了，两张皮就会永远存在，企业文化就永远是花架子。我们应当在这方面拿出更多更好的经验，找到许多有效途径、方式方法和具体措施。
4.在企业文化建设中，企业家文化与员工文化是什么样的关系
实践经验告诉我们，企业文化是企业家文化与员工文化的有机统一，而不能把企业文化简单地归结为老板文化。建设企业文化，要坚持两个"文化自觉"，实现"两个大家"，即是说既要有企业家、企业决策者、企业领导人的积极性和文化自觉，还要有广大员工的积极性和文化自觉。这两个积极性、两个文化自觉缺一不可。企业家、企业领导人是企业文化的第一倡导者、第一设计者、第一宣传者和第一实践者。纵观优秀的企业文化，都深深地打着企业家的思想烙印、价值追求和理想信念，但我们绝不能把企业文化与企业家文化简单地划等号，以为只要有了企业家的积极性和文化自觉就可以了。在一个企业中，企业文化必须为广大员工所认同、所确认、所信奉、所实践。卓越的企业文化，都有这样一个特性。这也叫做"两个大家"：大家建设企业文化，建设大家的企业文化。企业文化如果变成少数几个人的文化，甚至一个人的文化，那这样的企业文化肯定是没有生命力的，肯定是不能长久的。事实一再说明，企业文化要做好，要体现在企业运作的各个方面，要表现在经营业绩上，就必须有广大员工的积极参与和实践。
5.怎样把握企业文化建设的基本点？在这个问题上应当深化什么样的认识、确立什么样的观念
企业文化建设的一个基本点，是以科学发展观为指导，坚持"以人为本"，着力于增强企业整体素质，提升企业核心竞争力与综合竞争力。
在这里，有两点值得强调、值得明确：一点就是深化对于"以人为本"的认识。现在各个领域都在讲"以人为本"，经济工作"以人为本"，城市发展"以人为本"，科技"以人为本"，建筑"以人为本"，社区"以人为本"等等。在企业文化建设中，主要问题已不是要不要坚持"以人为本"的问题，而是应当深入研究在企业文化中如何坚持"以人为本"，怎样体现"以人为本"，企业文化中"以人为本"的内涵和特征是什么？
另一点就是要不要确认企业文化是企业核心竞争力、企业文化与企业核心竞争力是什么样的关系问题。在八九年以前，经济学界讲企业核心竞争力通常不涉及企业文化；而企业文化界讲企业文化又不联系企业核心竞争力，这是两种缺陷，现在改过来了。应当说，企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，是属于灵魂的部分。这个观念和认识应当确立下来，还要进一步认识到，不能把企业核心竞争力仅仅归结为某种技术、某种知识、某种设备、某种资源。如果进一步问：技术、设备、资源的魂在哪里？答案只能是：不在其本身，而在企业文化之中。企业文化中的核心价值观则是企业核心竞争力的灵魂。明确这样的认识，有助于提升对企业文化建设自觉性和必要性的认识。
6.在企业文化设计中，如何挖掘和体现"中国特色"的文化根脉和深厚底蕴
我们建设的是具有国际视野而又扎根中国大地、具有中国特色的先进企业文化。体现"中国特色"有两个不可忽视：一是不能忽视中华民族悠久深远丰厚的传统文化根脉，实现现代企业理念与优秀传统文化的有机融合；二是不能忽视地域特色文化的长久影响力。中华民族优秀传统文化极大地影响着、渗透在一代又一代中华儿女包括企业家、企业人、广大员工的思维方式、思维惯性、行为方式和行为习惯中。现在的问题是，这方面的系统研究和经验总结还很不够，需要大大地深化和拓展。这里的关键是"融合"二字，在企业文化建设纲要和企业文化手册设计中，企业理念与优秀传统文化应当是有机融合的，而不是机械套用、简单罗列起来的。中电国际"静水深流"的企业文化之所以受到重视，公认是一个范例，正是做到了二
者的有机融合，而且这种融合体现在了文化管理的各个方面。
7.发展现代企业文化，应当坚持什么样的实践方略，怎样探寻体现大众化、通俗化的有效途径和方式方法
这就是要坚持多年来已被企业界广泛认同的"好识、好记、好用、好传播"即"四好"的建设方略。企业文化设计、企业文化手册要特色鲜明、个性突出、简明扼要、有效管用，这是多年来众多行业的企业文化实践路径的经验概括。企业文化在企业是大众文化，而不是固守在学术殿堂中的书斋文化，要化繁为简，而不能化简为繁；要深入浅出，而不能浅入深出；要让人一听就懂，一看就明白。这是我多次讲过的。我还说过，把简单问题复杂化的设计是愚笨的做法；把复杂问题简单化即简明扼要表达出来的做法才是聪明的做法。在今天，仍有必要进一步强调，企业文化建设切忌繁琐化、玄虚化、空洞化、雷同化。如果把企业文化建设引入繁琐化的境地，引入空洞化、玄虚化的境地，引入雷同化的状态，那必然窒息企业文化力的勃勃生机。可以说，强调这一些，这也是企业文化在"中国化"的道路上，我们中国企业文化界的又一大贡献，是有力地推动了中国企业文化在实践中广泛认同并获得有效普及和持续发展的一大贡献。
8.《企业文化手册》如何贯彻推行
在企业文化建设中，人们常常有这样一个困惑，就是企业价值理念概括出来，企业文化手册印制出来以后，不知该如何有效地推行贯彻下去。
这的确是一个非常重要的问题。企业文化是企业在自己长期经营管理实践中所形成的。企业文化建设并非一蹴而就，并非一日之功，并非一时之力。不能说只有制订了企业文化手册才算有了企业文化，而在文化手册制订之前，我的企业没有企业文化，当然不能这样说，不能这样认识问题。对于一个企业来说，企业文化手册的制作，这是对已有文化整合、提升的结晶，标志着企业文化的"系统化"、"精炼化"和进一步"行动化"，这毕竟标志着一个新阶段的开始。
但是有了企业文化手册，有了自己企业的一套价值理念，这仅仅是第一步，重要的还在后面，这就是把企业文化手册所确立的价值理念、行为规范贯彻到管理人员、广大员工的言行中，让人们认同、信奉和实践。我把这一阶段的做法概括为"两化"，即：化文本为行动，化理念为实践。当然，这是一个很复杂的过程，并不是那么简单，那么轻而易举，而且实施办法和途径多种多样，不同的企业可以创造、实践出许多不同的富有成效的做法和经验。
从已有的实践经验来看，对文化手册、价值理念进行贯彻实施推行，其中一个有效的办法和途径就是发挥企业故事和企业格言的作用。企业故事就发生在员工身边，员工会感到很亲切，这就让企业文化易于理解，融会贯通。在国外，企业故事也叫企业神话，正如上个世纪80年代国外的着作所讲的，"企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工有重大的意义"。
近些年来，对我国企业文化建设中这方面的新经验，作了这样的新概括：故事理念化、理念故事化。这两句话，生动地反映了企业故事与企业理念之间的相互关系。
9.怎样看待企业文化"落地"、"深植"、"落地生根"，它们的真实、确切含义是什么
大家常讲企业文化要"落地"、"落地生根"，又有一种说法叫"深植"，"深植"是国外学者的话。这都是一些比喻的话。本来，企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，并不是从天上掉下来的，也不是像种地、种树、种花一样种出来的。讲"落地"也好，讲"深植"也好，讲"落地生根"也好，这些形象化的说法，无非是要说明，企业文化不能停留在文本之中，不能仅仅贴在墙上，写在纸上，说在嘴上，不能"双脚离地"，而必须入耳、入脑、入心，让理念扎根于广大员工的心灵深处，并且化为思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯，体现在企业经营管理的各个层次、各个方面，从而化为行动，转化为经营业绩。
10.怎样看待企业文化的变革性和稳定性
11.作为在我国企业文化建设领域和大家一起走过来的人，我知道很多企业已有了文化纲要、文化手册，但不要以为，一旦文化手册在手，企业文化建设就可以说到此成功了。无论对于哪个行业、哪家企业来说，企业文化建设都可说这样四个字：任重道远。
12.对此，讲以下三点：
13.一是确立一个观念，这就是：企业文化理论并不是一个封闭的、僵滞凝固的体系，而是一个开放的动态的不断创新、不断发展的过程。
14.提出企业文化变革，不是你想变不想变的问题，而是到一定时候势所必然、不可阻止、不变也得变、不创新也得创新的问题。在今天，对于企业文化来说，应强调它的创新性。为什么这样说？这是因为：市场竞争的形态在变化，经济体制改革在深化，企业组织制度在不断创新，所以"企业再造"在不停发展，企业的运作形式也在发展变化。
15.例如，过去是单枪匹马式的竞争，现在是协作竞争，结盟取胜，实现双赢多赢，叫"竞合"或"合竞"。企业的外部竞争形态发生了变化，那么，这就需要研究协作竞争的新思维、新文化。
16.再如，过去是什么都由企业自己做，现在讲"外包"、"外购"，这是一种智慧型的运作。企业内部运作方式也发生了变化。在这个问题上，也要有新的文化观念。
17.又如，现在研究生产导向转向市场导向，还要从市场导向转向用户导向。市场导向与用户导向既有联系又有区别。从这个方面看，强调用户文化、用户价值是很有道理的。当然也不能把企业文化就等同于用户文化。
18.这只是几个举例。发展变化还很多，可以说是层出不穷。
19.企业文化研究应当立足于企业本身的发展变化；而企业本身运作的发展变化又必然要求在企业文化上得到反映。这才是倾听实践的呼声，才是科学的认识论和方法论。大庆炼化公司坚持以文化力提升经济力，传承和创新"三相文化"（心相通、情相融、力相合）的经验，具有重要启示意义。
20.二是把握一种操作艺术，就是处理好企业文化的变革性与稳定性之间的相互关系，把握一个适当的"度"。
21.文化具有变革性、流动性、创新性，也具有稳定性。讲企业文化创新、变革，也不是说今天金融危机来了，明天一早就开会匆忙修改文化手册。我看不会发生这样的误解。什么时候要保持稳定，什么时候要变、必须变，这是一种工作艺术和必须把握好的一个"度"。
22.三是就目前来讲，我们的企业文化建设可否做这样一个新的尝试：对文化同战略、管理、品牌作"四位一体"的更为紧密的系统思考与整体规划。
23.在我们的研究视野和建设实践中，千万不可忽视企业战略的确立及其调整的意义。国外有统计数字表明，企业家花在战略研究上的时间要占全部工作时间的60%.
第6篇：企业文化建设中的五大常见问题
随着企业竞争的加剧，企业文化作为有效管理工具为越来越多的管理者所关注，成为近年来企业管理的一个时髦话题。尽管一些管理者因为在企业文化建设与推广中屡屡败北而发出了“文化无用论”的基调，甚至把企业文化归类为“一种锦上添花的面子工程”。但我们也依然看到很多精明的实干家们已经通过不懈的努力在企业文化建设与重塑中收获了丰硕果实。
总结了大量的企业案例，我们可以毫无疑问地讲：企业文化是一种行之有效的管理工具，并且可以通过不断建设得以改进或完善。那些在企业文化建设中无功而返，进而产生抱怨情绪的管理者往往是缺乏对企业文化的正确认识，陷入文化建设误区。现就企业文化建设中常见的几点问题总结如下：
一、文化建设脱离企业实际
很多企业家不了解员工，缺乏对管理的系统思考，甚至也不知道自己想要什么，对现代管理理念与管理哲学更是缺乏深入研究，看着别人企业文化做得漂亮，就东拼西抄搬来几句时髦的口号盲目推广，文化与企业的实际情况不匹配，脱离企业实际，其结果或者是文化形同虚设，没人理会，或者是文化与工作相冲突，非但不能促进企业的发展，更甚者成为企业发展的掣肘。
企业文化是一种管理科学与管理艺术，每个企业所从事行业不同，地域不同、人才结构不同，企业管理的理念不同，企业文化的侧重点必然有所不同。人云亦云的企业文化建设非但失去了企业的个性，有时还会造成南辕北辙的尴尬。
二、手段单一，把宣传当成推广的全部
很多企业缺乏企业文化建设的人才，不通晓企业文化建设的各种策略与方法，把宣传当成了唯一武器，铺天盖地到地宣传一通后，发现没有变化就偃旗息鼓，再无他法。
企业文化建设是一项系统工程，需要宣传、学习、考核、监督、激励等一系列动作有效配合才能够有所成效。只取其一势必力量单薄而导致效果不足。
三、企业家的误区
跨国公司、国有企业、民营企业的老板或CEO们在企业文化建设上都存在一些误区，但表现形式却不尽相同。
跨国公司的母公司一般都有非常强势的企业文化，子公司能做的事情一般是全盘照抄或者全面移植。但各国、各地区的地缘文化不同，企业是社会的一部分，都会受到所在国家和地区的影响，因此，照搬式的文化植入一定会受到子公司人员的抵牾，有时甚至会产生很大的冲突。
国有企业的企业家中不乏远见者，他们中的一些人非常重视企业文化建设，无论是外聘专家还是内部发动，费赀不菲，但效果有限，且难以持久，因为所有人都知道，“一朝天子一朝臣”，换了个董事长，文化建设又得重头再来。
民营企业家草根较多，文化建设的实用主义泛滥。什么事情都要立竿见影，多数企业家对企业文化的理解有限，认为几个口号，几次活动，几条格言，员工就应该按照企业的要求实现“天下大同”了。
四、文化系统的先天不足
文化的事情要做得有些文化底蕴。企业文化建设一般都要有文化导入，种瓜得瓜，导入什么对结果的影响是可想而知的。然而，从华为基本法、华侨城宪章以来，真正能让人耳目一新的具有深刻的企业文化意蕴的理念体系、行为体系、物质体系并不多见，有的是千篇1律的、东施效颦式的模仿，肤浅的、古板的文化描述，陈旧的、缺乏创新的传播方式等，整个文化系统缺乏张力，缺乏与所在企业息息相关的文化个性，不深刻所以没有穿透力，没有穿透力所以文化的根系就不发达，先天不足，后天失调，成效可想而知。
五、文化认知上的偏差
企业文化建设是战略性的举措，是持久的工程，是一项只有开始没有结束的行动，更是一件需要智慧、技巧的务实的管理工作。要就一种全新的文化基因植入企业员工的思想“血液”殊非易事。在某种意义上讲，企业的相关部门甚至需要付出比一般的经营管理活动更大的艰辛，只有这样才能将文化工程做好、做扎实。而哗众取宠、文过饰非、浅尝辄止是一定不会取得成效的，但明白这一点的企业似乎并不多。
随机读管理故事：《真爱》
上帝啊！一个驼背的妇女将是个悲剧，求你把驼背赐给我，再将美貌留给我的新娘。墨西孟德尔颂是德国知名作曲家的祖父。他的外貌极其平凡，除了身材五短之外，还是个古怪可笑的驼子。一天，他到汉堡去拜访一个商人，这个商人有个心爱的女儿名叫弗西，墨西无可救药地爱上了她，但弗西却因他的畸形外貌而拒绝他。到了必须离开的时候，墨西鼓起了所有的勇气，上楼到弗西的房间，把握最后和她说话的机会。她有着天使般的脸孔，但让他十分沮丧的是，弗西始终拒绝正眼看他。经过多次尝试性的沟通，他害羞地问：你相信姻缘天注定吗？ 她眼睛盯着地板答了一句：相信，然后反问他：你相信吗？ 他回答：我听说，每个男孩出生之前，上帝便会告诉他，将来要娶的是哪一个女孩。我出生的时候，未来的新娘便已许配给我了，上帝还告诉我，我的新娘是个驼子。我当时向上帝恳求：上帝啊！一个驼背的妇女将是个悲剧，求你把驼背赐给我，再将美貌留给我的新娘。当时弗西看着墨西的眼睛，并被内心深处的某些记忆所搅乱了。她把手伸向他，之后成了他最挚爱的妻子。（贝利及乔爱思维塞尔）
第7篇：企业文化建设中存在的问题与对策
企业文化建设中存在的问题与对策
一、企业文化建设的意义
企业文化是以价值观念为核心的思维、心理和行为方式，是企业两个文明建设的重要内容，他不仅反映了企业的精神面貌，而且有利于提升战斗力，提高劳动生产力和员工素质，对发展企业，造福员工有重大作用。因此，加强企业文化建设是发展社会主义市场经济的迫切需要，是企业生存和发展的内在要求，是加强和改进企业的管理文化，培育企业文化，改进企业思想政治工作的重要途径，是做好企业文化建设工作的必要手段。企业如何能够在激烈的市场竞争中胜出，建设或提升企业文化是解决这一问题最重要和最全面的手段，更是现代企业科学管理的需要。在新形式下，现代企业的竞争，不仅是资本、人才、技术的竞争，更是企业文化素质和企业文化实力的竞争。中国企业文化建设起步晚，建设中存在很多问题，如果不解决这些问题，企业文化不仅不能起到它应有的作用，而且可能阻碍企业的生产经管和发展，因此本文分析了目前中国企业在文化建设中存在的系列问题，并针对这些问题，提出了一些相应的对策措施。
二、企业文化建设中存在的问题
1、大多数企业没有自己特色的企业文化
没有特色的企业文化是大多数企业普遍存在的一个问题，它们没有特色企业文化的原因主要是认为企业文化与业绩没有直接的关系，与其建设自己的企业文化，不如创造更多经济效益。目前多数企业更加关心的问题是企业生存和如何突破发展瓶颈，追求的是企业短期的利益和实实在在的业绩增长，而企业文化对企业的增长或发展往往表现为隐性的、长期的推动作用，因此，部分企业没有耐心去建立自己的企业文化。中国的企业文化是从国外先进的企业管理中引进来的。很多企业根本没有搞清楚企业文化真正的涵义和作用，不懂得企业文化的适应性和独特性，也不懂得企业文化应该符合时代特点和背景，就依葫芦画瓢地把国外或其他成功企业的优秀文化搬来，不进行任何调整和创新，结果企业文化脱离了企业的历史和现状，由于“水土不服”而导致企业文化不仅不能对企业的经营决策、经营业绩起推动作用，反而起了阻碍作用。
2、企业文化只体现少数人的价值观，难以在企业内开展与传播
普遍企业存在这个问题，有很多企业领导者认识到，只体现少数人的企业文化是没有生命力的，注定是要消亡的，而只有企业全体员工上下共同执行才能真正的发挥企业文化的价值，之所以难以在企业内开展和传播主要涉及到企业文化在企业内部有效执行和下属员工对企业文化的准确理解，企业文化没有落实到企业决策层、管理层和低层员工工作行为，甚至是生活习惯的企业文化只是挂在墙上的口号。要使企业文化得到执行，特别是一线职工的执行，必须寻找文化载体，从职工的日常工作行为中处处、时时的体现企业文化，这一点是企业文化建设非常重要的。由于下属职工的素质水平有限，他们往往难以理解企业文化的本质，更不要说能有效的执行。真正出色的企业家必定是先进企业文化的旗手，企业领导人要义不容辞地当好企业文化的倡导者和传教者，因此，除了企业领导要正确理解和执行企业文化之外，还要指引员工理解和执行企业文化。
3、对企业文化的内涵认识不足
企业文化作为一种独特的文化现象，是企业的一种“软实力”①，它的内涵非常丰富，如果不全面地对它进行认识和理解，不仅不能正常发挥它在企业中的作用，而且可能会造成一些误导。但是在现实中，有很多人对企业文化认识片面甚至错误。如：有些人认为企业文化是一些虚无缥缈的东西，没什么实际的作用，没有企业文化，企业也一样地生产经营，甚至还批判那些对企业文化持肯定态度的人，说他们是虚张声势；也有些人认为企业文化只是企业领导的文化，他们或者认为企业文化只需要领导去运用，或者认为有什么样的领导就有什么样的企业文化；还有人认为企业文化是搞一些文娱活动，与其他的生产经营没有任何关系等等，这都是对企业文化本身内涵的认识和理解不到位的表现，所以在很多企业内部，企业文化没有起到它应有的作用。
4、企业文化缺乏与时俱进
快速变化的经济环境和激烈竞争的市场环境，求变成为众多企业寻求持续发展的永恒主题。企业文化建设也是如此，不可能一成不变，但企业文化的一些最本质、灵魂性的东西是不宜随便更改的，除非出现严重的问题。企业文化与时俱进，变的是企业文化的载体、文化理念、文化制度以及文化执行方式等。不少企业把企业文化建设看作是一件“一劳永逸”的事情，所以一开始为了眼前利益确实花了不少心思赶个“时髦”建立了比较好的企业文化，但是建设完之后，就把精力做① 软实力的概念诞生于国际关系领域原来指的是某个国家依靠文化和理念方面的因素来获得影响力的能力。软实力概念由哈佛大学肯尼迪政府学院（Kennedy School of Government前院长约瑟夫-奈（Joseph Nye）教授于 1990 年提出的。奈认为，美国在此前的几十年中利用文化和价值观方面的软实力，成功地获得了很大的国际影响力，但后来越来越多地使用“硬实力”（尤其是军事力量和经济手段），影响力反倒日趋式微。就企业和品牌而言，同样有软实力和硬实力。到其他的生产经营方面了，忽视企业文化要随着周围的环境和市场的变化作一定程度的修正这些后期的维护工作了，企业文化就变得僵化了。
5、企业文化建设缺乏战略系统性
不少企业在企业文化建设中往往没有系统地战略地进行，而是非常随意地根据临时需要来建设，致使有的企业文化建设流于形式，而没有什么实质性的内容；有的企业文化建设只表现在制度上，没有理念的灌输；有的企业文化只重视物质层次的需求，而忽略了精神层次的需求；还有的企业只注重降低成本提高效益，而轻视人本管理等等，如此这样，让企业文化缺乏统一协调和系统管理。
三、加强企业文化建议的思考
1、抓好企业文化建设，树立企业形象
经营文化是企业经营活动所包含的文化因素，是从文化的角度，用文化的手段，对企业经营的方向、价值、目的、方式等所作的原则性指导，体现的是一种高层次、高格调的经营哲学、经营观念、经营手段。企业的领导都要抓好经营文化建设，要树立经营的本质是造福社会，利润是对企业造福社会的报酬，经营是为了大家，企业经营是大家的事这样一种经营哲学思想，积极探索增加企业经营方法的文化因素，运用文化手段，以大众为经营对象，坚持保持经营服务的适销对路，注重规模效益，以市场为导向，提高优质的服务，关注政治、社会环境对经营的影响，借助新闻媒介开辟经营道路。企业一切活动最终目的都是向社会提供满意的产品和服务，其产品的好坏体现在服务质量和水平上，要以优质环境为条件，以提高信誉为根本，认真组织实施“用户满意工程”，要注重规范服务，塑造企业形象。成立业务发展研究机构，具体研究市场开发、业务宣传、产品包装、如何提高产品市场占有率等问题，为领导制定营销策略提供依据，为基层研究营销对策当好参谋。企业文化的魅力在于它的独特性和不可模仿性，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化模式，每个企业有不同的内外环境，每个企业有投入期、成长期、成熟期和衰退期等四个不同的发展阶段，每个阶段都有不同的经营策略和经管目标，所以优秀的企业文化建设不能“形似”效仿，而应该是从本企业的实际出发，针对不同的发展环境和不同的发展阶段等因素，建设富有特色、个性鲜明、能促进企业发展和进步的企业文化。
2、培育企业精神，从思想教育入手，提高员工思想政治素质
企业精神是企业在长期生产、管理和经营活动中逐步形成的，由企业员工群体所共有的价值信条、精神状况和思想境界，企业精神体现着企业的最高价值观念，是企业之魂。企业要按照自己行业的特点，结合本公司的实际，提出本公司的企业精神，并进行提炼、培育，使之成为激励全体员工为实现企业使命和各项目标创造辉煌建功立业的强大动力源泉。要采取传统教育方法与现代教育手段相结合，宣传先进典型与鞭策批评后进相结合，解决思想问题与解决实际问题相结合等行之有效的政治教育方法，对员工进行“三个代表”和科学文化、世界观、道德观、价值观、理想与信念、期望和追求、传统习惯与行为规范等方面的教育，以全面提高干部员工的思想政治素质，确保企业在激烈市场竞争的大潮中立于不败之地。
3、正确全面地认识和理解企业文化的内涵
企业文化，是指在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践过程中逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式。它包括价值观、行为规范、道德伦理、习俗习惯、规章制度、精神风貌等，其核心是价值观。
企业文化与企业发展是相伴而生，相互依存的。企业文化影响到企业的生存和发展，反过来，企业为求得长期生存和不断发展，就要求建设与该企业的性质和发展目标相适应的企业文化。所以企业管理者要广泛宣传，不仅要企业的每个员工全面理解企业文化的所有内涵，正确地认识到企业文化的作用和地位，而且还要充分发挥每个员工的积极性和创造力来参与建设先进的企业文化，使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，让企业文化真正落实到企业经营管理的实践中去，成为企业发展的推动力。
4、对企业文化作长远规划并动态发展
企业文化是企业在长期的经营实践中形成的价直理念和行为准则，具有相对的稳定性。与此同时，企业文化也是随着内外环境的变化而不断修订的。所以企业在建设企业文化时，应对企业文化的发展方向有一个长远的规划，同时也应该与时俱进，打破稳定性所导致的“习惯陷阱”以创新应对变化，以创新促进发展。否则，企业文化就成了一潭死水，没有生命力。
企业文化具有时代特点，不同的时代背景下企业应该相应地修订不同的企业文化。党的“十六”大确立了科学发展观是这个时代的发展主题，企业文化的建设必须紧跟这个发展主题，在企业文化建设上不断延伸创新。科学发展观的核心是以人为本，所以当代企业文化的一个核心内容应该是以人为中心，以关心人、爱护人的人本思想为导向，企业文化建设的着眼点在于“人”，在于人的灵魂人的情感、人的要求、人的活动、人的能动性、人的潜能发挥、人的主人翁精神、人与人、人与组织之间的和谐协调等等。企业员工不仅是企业的建设主体，而且也是企业文化的承载者和实践者。科学发展观的路径是可持续发展，这是对现代人类社会从工业文明进入至生态文明更高阶段的历史步伐的准确反映，所以中国企业文化建设必须进行生态化的转向，即要使生态化成为企业文化建设的新主题、新内容，明确企业应承担的生态责任是其中的一项核心内容。
21 世纪是知识经济时代，知识更新加快，科技日新月异。所以要想跟上时代的发展，个人需要终身学习，企业要转化为学习型组织，创建学习型企业文化。通过学习灌输、日常熏陶，在潜移默化中养成员工共同的价值观和行为规范，培养员工对企业的认同感和忠诚感，同时通过学习改善员工的心智模式，激发其工作热情，最大限度地发挥员工的潜能，实现自我超越，充分发挥团队的优势。
5、准确企业文化定位
准确定位是成功构建优秀文化的重要决定因素。如何做到准确，可以从以下几个方面着手：
（1）与企业远景目标、管理制度相互融合。企业文化应该为企业远景目标的实现而构建的，所以应该为目标的实现而设立科学合理正确的文化，同时也不能抛开制度管理，没有较完善的规章制度，企业就无法进行有效的生产和经营活动。然而不管目标还是制度都不是完美无缺的，这时，企业文化则是一种无形的约束力，能够达到增强企业内聚力、加强职工自我控制、激励职工工作激情、提高生产效率的作用，有助于提高企业对环境的适应能力，有利于改善人际关系，有利于树立企业形象，扩大企业影响。所以，只有企业文化与企业远景目标、管理制度相互融合，才能确保 企业沿着健康的方向可持续发展。
（2）寻找企业文化的切入点。企业文化可以从公司的使命、远景、价值观、企业的传统、名人等方面寻找切入点。这些也是企业定位的方向。下面几个从价值观寻找企业文化切入点的实例：同样是沐浴露，舒肤佳能“有效去除细菌”，六神代表的是“草本精华，凉爽、夏天使用最好”；同样是名车，宝马是“驾驶的乐趣”，沃尔沃定位于“安全”。因为有了自己清晰的核心价值与个性，这些金字招牌各自拥立了自己的固定消费群，在各自的领域内占据最高的份额。
（3）明确企业文化的主题。品牌切入点找到以后，企业必须考虑的问题是用什么主题来表达企业文化的内涵。这个主题要与品牌属性相兼容，体现品牌的核心价值。如万宝路香烟的口味属于浓烈刺激型，所以选择采用西部牛仔的主题来表达其粗犷、男子汉气概的企业文化内涵。
四、结 语
企业文化的建设过程不是一蹴而就的事情，它是一项长期的系统工程，需要考虑多方因素，集合多方资源，注入多方理念并进行合理的整合、演绎、延伸与扩展，带给消费者和社会公众一种美的愉悦与享受。而且随着国内外环境的不断变化和市场经济的不断演进，企业文化也需要不断地创新来适应这些变化，因循守旧的文化也不是企业可持续的竞争力，所以企业要想占有长期竞争优势，企业文化必须坚持长期建设和不断创新。华为创始人任正非曾就企业文化的重要性做出精辟的阐述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。
