第1篇：联想集团企业文化
联想集团企业文化：人才观
一、联想人才观 1 ．联想寻求的人才
如果你专业知识过硬，知识结构完整，思维活跃，思绪宽广，对人生与社会有自己独立的见解，那么你就是联想所寻求的人才。如果你还具备如下综合素质，那么你无疑就是联想所寻求的最优秀的人才：
(l）有敬业精神和上进心―
这是最根本的一点，要把上进心转化为事业心。(2）有韧性―
知难而进，有一种不达目标誓不罢休的精神。(3）有责任感―
敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢做决定；勇于承担责任，对于发生的问题不推诱。(4）有悟性―
悟性来自于学习和继承，好员工应非常虚心地吸收前任、上级、下级先进的工作方法、经验和好的个人品行，并能虚心地借鉴其它公司的先进经验。(5）有创新精神和创造性―
不是按部就班，而是不断去创新和思考，创造性地完成工作。(6）沟通能力强―
树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法。(7）做工作与生活的主人―
联想欣赏的是既能工作，又会生活的人。能够在工作中体会生活的充实和美满。把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣。
2 ．联想伴你成长
“把员工的个人追求融入到公司的长远发展中”是联想与员工共同成长的核心价值观。公司的进步蕴含了你的成长，公司的成长为你提供进步的机遇。(l）帮助你找到一个精彩的起点―
从进人联想的第一天起，围绕员工发展所精心设计的各项服务就已经准备好了。公司将为新员工提供为期两周的封闭式岗前培幼11，并准备详细的新员工指导计划。公司还将为每位新员工安排指导人以便提供个性化的具体工作指导，帮助员工迅速适应环境，进入角色。(2）为你提供各种提升能力的学习机会―
联想针对不同级别（新员工、普通员工、干部）和专业类型（研发、市场、服务、制造等）的人员建立了培训体系。员工可以根据自己发展的需要，有选择地参加公司提供的丰富多彩的职业技能培训或专业技能培训。Q 五大方面的培训
．企业文化与发展战略，如联想的文化理念、公司年度规划等； ．管理技能培训，如领导能力、沟通技巧、如何授权等；
．职业技能培训，如办公软件的培训、网页制作、商务礼仪、演讲技巧等； ．自我拓展培训，如拓展训练、情绪和压力控制、如何提高自学能力等；
．专业技能培训，如销售技巧、项目管理、质量管理及技术人员的微软认证培训等。0 培训的方式
．在岗培训和脱岗培训相结合；
．对于研发人员和高级管理人员公司还将送其到国外学习进修； ．与北京大学光华管理学院联合，专为公司干部举办EMBA 班；
．联想电脑公司将培训视为员工发展的重要途径，培训水平已接近国际先进企业。
3 ．与你共同描绘职业发展的前景
联想将为每位员工提供两种可选择的职业发展通途：对综合能力强的员工，可以选择行政升迁的职业道路；对专业能力强的员工，可以选择精专发展的专业道路。公司通过制度保障两种职业道路的贡献与待遇相匹配。
“没有天花板的舞台”，就是联想对你实实在在的承诺！(l）联想为你提供更高品质的生活
联想将在你充分发挥才华的同时，为你提供工作与生活的坚实后盾，为你营造轻松欢乐的氛围。(2）岗位工薪
联想电脑公司提供IT 业富有竞争力的薪资，不断提高员工的生活质量。(3）年终红包
公司根据年终效益情况和员工本人绩效评估发放1 一3 个月的工资作为红包。(4）股票期权制度
公司实行有条件的员工股票期权制度作为长期激励。(5）公司福利政策
公司执行各地政府的有关规定，开展了养老保险、住房公积金等社会福利项目，医疗保险现执行公司自己的医疗报销制度，门诊报销80 %，大病住院报销，现正在逐步向社会化靠拢。另外公司制定并实行了带薪休假和出国休假制度，使员工在辛勤工作之后有一个身心放松的好机会。
(6）丰富多彩的业余生活
春游、足球联赛、运动会、周末体育休闲、春节晚会等。
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的应用是联想铸就辉煌的一个法宝，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同的历史时期有不同的激励机制，对于第一代联想人，集团主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入第二代联想人之后，新一代的联想人自我意识提升，由强烈的物质要求，从这些特定因素出发，联想更新出台了合理的、有效的激励措施，那就是多一点弹性空间、多一点激励办法：比如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。
联想集团的成功经验启示我们：只采取激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是现在可以满足的哪些是今后努力才能做到的。
总之，联想集团的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目标相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的岗位、不同的层次、不同的情况制定出不同的激励机制，而不是一种制度一成不变。
盛田昭夫的“鲜花疗法”并不复杂，就是在批评犯错的下属时，不忘肯定他们的成绩，既消除了不良影响，又维护了员工的自尊心，稳定了队伍。根据著名心理学家马斯洛的需求理论，每个人都有被尊重和被认可的需求。一个懂得顾全下属面子的管理者，会使批评更有效果，让员工心存感激，从而以更好的姿态，投入到工作中去。
其实把“鲜花”当作管理手段的企业家，并非外国人的专利，中国联想集团创始人柳传志也算一位高手。不过，他用的不是盛田昭夫的“鲜花和美酒”，而是真诚。
联想有这样的制度：20人以上的会议，如有迟到者，须罚站一分钟。然而，第一个开会迟到的人，竟然是柳传志的老领导。但是，规则面前人人平等。他对老领导说：“您先在这里站一分钟，今天晚上我到你家里也站一分钟。”如此一来，既维护了铁的纪律，又挽回了老领导的面子，还显示了他的真诚，老领导的不愉快也就烟消云散了。
世界级管理学大师杰克·韦尔奇认为，管理者不应过度关注员工的错误。有些时候，面对犯了错误的员工，管理者往往只是或轻或重的给予批评，这固然是其职责所在，也为防微杜渐，出于“恨铁不成钢”，应无可厚非。但若能于批评之余，添加些许“鲜花疗法”的成分，是不是会对今后开展工作更加有利，对企业更加有利呢？
探寻快乐工作的秘诀:小恩惠也是良好的激励措施
作者：博天人才网
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“我是在快乐工作吗？”临近岁末，你一定正在思考这个问题，因为答案直接决定着你的脚步将在新年伊始时迈向何处。虽然你深知“快乐来自于内心”，当工作不快乐的时候你总会寻找各类方式激励自己，但不可否认的是，外在因素依然具有那样强烈的杀伤力，奖惩不公平、薪酬不满意、工作环境差、办公氛围压抑、管理混乱、自我价值不被认可等因素都极大地挫伤了你对于工作原本拥有的热情与积极性。
只能遗憾地说，你所效力的这家公司太不聪明，因为聪明的公司都懂得如何让员工快乐工作，它们深谙，让员工快乐工作的最终结果其实只有一个——更高的客户满意度与不断增长的公司业绩。
那么，企业发展是根本
“员工快乐工作的外在因素既然都是企业给与的，那么只有企业发展才能保证这些外在因素的完好。只有企业不断发展，才能提供更好的员工福利待遇，才能提供更多的员工培训，才能提供更多的空间，也才能谈论员工的个人成长感以及员工的事业成就感。” 联想集团中国区人力资源总监卫弘肯定地说。
他的观点在北京美大星巴克咖啡有限公司人力资源部经理谢海燕那里得到了呼应。谢海燕说，人们在进入一个成长性企业时获得的机会更多，美大星巴克正是这样一个快速发展的企业，不停开分店意味着公司需要更多的管理人员，这便是很多人的成长与发展机会。
“当企业发展曲线与个人职业曲线吻合且都在上升时，员工获得的成长感最为突出与强烈。” 佳能(中国)有限公司人力资源部副总经理管然对此观点也十分赞同。她结合佳能的发展情况说，佳能在中国注册公司时是1997年，但业务快速增长其实是在2002年亚太营销总部从香港搬到了北京之后这两三年，目前佳能纯销售额以30%的速度增长，去年纯销售额4.6亿美元，今年完成了6亿美元。
“2007年我们的目标是10亿美元，可想而知我们现在提供给员工的舞台有多么大，这十分明显地说明，提供更大的舞台是与企业自身的快速发展紧密相关的。”她说。
百度资深人力资源总监鲁灵敏最近一段时间一直在主持百度的校园招聘工作，他很感慨地说：“快乐工作最首要的一点就是企业做的事情有意义、有价值、有前途，这也是吸引很多大学毕业生都希望加入到百度工作的原因。人们在选择一家新公司时往往看重的是自身发展，而自身发展的前提就是企业发展潜力，公司业务好了员工才会快乐。”
良好的激励措施
公众对于百度的认知源于百度今年8月在纳斯达克上市，一夜间催生出了一群亿元、千万、百万富翁的“麻雀变凤凰”神话不仅让人们唏嘘羡慕，更让人们开始频频讨论员工期权制度。
虽然很多公司可能无法采用期权激励的方式，但良好的激励措施仍是激发员工快乐工作的重要因子，当一个人的努力、一个人的价值被认可的时候或许是他一生中最幸福的时候。
激励可以来自于简单的举动或语言。美大星巴克的谢海燕说，在星巴克的每一个分店里的墙上，都贴着该店店长或是店员写的好评字条。联想每个月度销售庆功会上的一顿蛋糕和水果。
联想在并购IBM之后学习了IBM的一些激励做法，联想集团人力资源部总裁助理汪舵说：“IBM有个„ThankWord‟文化，即是说彼此之间学会互相感激，各部门买个礼物或是买张卡片对某个人的某个行为进行肯定和表扬。”星巴克甚至用每天、每周咖啡销售的英雄将有机会与公司主管共进晚餐作为激励。
除了以上这些“小恩小惠”，对员工最好的认可以及最好的激励措施最直接的就是规定明确清晰的职位升迁制度以及各种奖励制度。
“星巴克在全球都人手一本职业旅程手册，不论你是咖啡调理员、当班主管、副店经理，还是店经理、区域经理，你在手册上都能够明确看得到自己的工作职责、学习培训、晋升机会以及可预见的成就都包括些什么内容，有了这个清晰的目标，大家十分确切知道自己该做什么、自己努力做可以做成什么。”谢海燕说。
百度的鲁灵敏说，与很多公司激励创新不同，百度允许创新失败。“搜索业务需要不断创新，必须提供宽松的气氛，因此，允许创新失败、不禁锢大家才能不断激励出成果，同时激励出成果必须要让开发的项目具有可预见性，否则会伤害开发者的积极性。”
沟通无障碍
要让员工快乐工作，无论是公司目标、实现目标所需的步骤，还是对于员工非常重要的个人问题如薪酬、福利、培训、个人发展机会等，必不可少都要清楚地沟通。
在联想，每个员工都清楚知道公司制定的战略、发展策略，以及近期业绩的变化“这样能够万众一心往前走，也容易让大家产生归属感和成就感”。联想中国人力资源总监卫弘评价说。
对于自下而上的沟通，联想采取的是内部网络的信箱，联想员工用署名或不署名的方式可以提出自己的建议和意见，甚至可以是写给杨元庆的信件。联想专门有一个沟通部门来处理解答，给出意见反馈。而所有这些疑问与解答都像公告板一样能被公司所有员工看到。
百度则有一种“CC(抄送)文化”，即每一个人都可以把自己的观点直接和他的上司或是组员说明，也可以把自己的观点发送到所有他认为应该知道的人的信箱里去，还可以把对他观点感兴趣的人组织起来进行一个讨论会，这些人可能包括公司高层、同部门或是不同部门的人。
“要让表达观点和提建议的通道永远畅通，这种平等和尊重自由的文化氛围，对于留住员工起到了积极的作用。”百度资深人力资源总监鲁灵敏说。
在佳能每个月的某些天，总裁兼CEO小泽秀树都会给公司所有员工发去Email，告诉他们上个月的销售情况，有哪些地方需要努力和改进，有时候他甚至会指示销售部门向全公司发出推销某种产品的奖励计划，鼓励大家积极投入销售工作。小泽秀树还保持着一两周一次与员工共进午餐的形式，这种随即抽取员工吃便餐沟通的方式打破了公司里的边界。
除了关心业务之外，很多人都很喜欢交流职业规划，很多公司的人力资源部门因此都增加了一项功能——充当员工们个人职业顾问的角色。“越来越多的同事把我们看成职业人，很愿意和我们来沟通他们的职业设计。”佳能人力资源副总经理管然说。
好薪情好心情
最为现实的薪资也是员工快乐工作的一项重要因素。星巴克董事长舒尔兹的价值观和信念总是把员工放在首位，并乐意对员工进行大量的投资，他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会取得良好的投资回报。“尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具竞争力，我们何乐而不为呢。”舒尔兹这样说。
在中国，他的这一理念被完好贯彻执行。“你会发现，星巴克从来不做广告，我们通过一杯杯的咖啡传递着我们的品牌文化。而要让伙伴能够将这一文化更好的传递出去，必须他们先要感受到这样贴心的文化。因此，相对于同行，星巴克员工的工资和福利都是十分优厚的。”星巴克人力资源经理解海燕说。
星巴克考虑到了早晚班员工上下班路途的辛苦，这些人员可以公费乘坐出租车。值得一提的是，除了国家规定之外的妊娠假，星巴克一线员工在4个月的时候便可开始带薪休假，前后一共可休假10个月左右。
称谓的诀窍
听说一个这样的故事：一个门卫由于长年只干这一份工作而产生倦怠感，他变得应付、得过且过，不久同事们惊奇地发现他又恢复到曾经的勤快、热情了，后来才知道这个改变竟是公司新来的经理的一个简单不能再简单的举动——他将“门卫”称谓改成了“防卫工程师”。这就是称谓的诀窍，同一个称谓变换一个说法，给人产生的感觉截然不同。
星巴克就倡导这样的文化，在这里，员工一律被称为“伙伴”，办公总部被称为“支援中心”。
美大星巴克的谢海燕解释说：“我们不称员工而称伙伴，是强调彼此之间相互合作的关系，强调共同努力才能做大事业，平日里，我们不鼓励称谓，都是直呼其名。”
而没有职位称谓会使得公司文化更加自由宽松，因为职位称谓的确会再心理上无形中拉开彼此间的距离。百度鲁灵敏对此深有同感，他说：“百度都是直接喊名字，包括CEO李彦宏我们也从不叫他李总。当然这也和我们公司十分年轻化有关，无等级称谓的人际关系更简单，也没有上下等级间的严肃氛围，大家相互信任，相互依赖。”
“联想也是如此，曾经如果不喊职位称谓被视为不礼貌，但后来发觉这与联想倡导的文化不吻合，我门后来也是直接叫名字了，比如我们叫元庆、乔健。这真的拉近了距离，更符合联想营造的家文化。”联想中国人力资源总监卫弘这样评价说。
创新的刺激元素
记者采访佳能时刚好是在星期一，目睹了传说中的“激情日”，这出自佳能新任总裁兼CEO小泽秀树的“独创”，即是每周一大家都要以红色作为佩饰，或是男员工的领带，或是女员工的红丝巾、红鞋子或者红衬衣，意即让员工振作精神，精神饱满地开始一周的工作。
“不仅如此，小泽先生还倡导每天早上„问好‟活动，每个部门的代表在某个部门总经理的带领下举起„笑脸牌‟围绕办公区域走一圈。这和所谓的„激情日‟一样，其实只是些符号，提示大家应该保持热情，并且让大家在这样的氛围中互相感染对方。”佳能人力资源部副总经理管然说。
在联想大厅里，作为奥运TOP赞助商的联想排摆了2008年北京奥运会的5个吉祥物，在不远的一面荣誉墙上，挂着去年和今年在工作中获得奖励的员工照片。每周二中午都会有一个小时的“Say time”、“Coffee time”，这也是员工每周与公司领导无边界交流的时间，在这个时间里，大家都走出办公室，员工可以找到任何一位在公司的领导沟通工作，或者可以去酒吧间看会《老友记》练习一下英语。
星巴克倡导“以咖啡会友”，每星期两次的“咖啡品尝”时间，品尝的多是伙伴们从各地带来的口味各异的咖啡，带来咖啡的人就以咖啡为切入点，开始了自己的话题。
为减少所谓的IT疲劳综合症、保持员工的创新与活力，百度不仅采取宽松的不打卡制度，更专门聘请了一位有着多年从医经验的医生作为公司的健康辅导师。“这不是以往的医务室，他天天会在你身边观察你，提醒你，比如不要长期坐在电脑前，比如要怎样进行运动健身。如果预防流感时，他甚至会专程将一杯板蓝根递到李彦宏的桌前。如果有人工作太忙去不了医院，健康辅导师会给大
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第4篇：联想企业文化的建设
联想企业文化的“联想”
2008-11-0
2
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2000年11月，联想成立了CCSE(联想文化整理工程)小组，并借助国务院发展研究中心、浙江大学等外脑的力量，对联想文化做了一次全面的整合、提升，历时一年。深入地分析了联想企业文化的发展模式，并推出了以创业为核心背景的企业文化。
螺旋发展模型
联想人认为企业管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程就是将企业的恶性问题变为良性问题，将主要矛盾变为次要矛盾。这首先是承认矛盾的存在，看清问题的两面性；然后想办法解决和改善。企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统
一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。
美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。美国著名咨询专家爱迪思在1989年提出了企业生命周期理论，认为企业在不同的发展阶段要选择恰当的管理风格，进一步发展了竞争性文化价值模型。
联想以竞争性文化价值模型为基础，设计了自己的螺旋发展模型。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，每种文化导向对应该时期为主的竞争力。导向虽然不同，但目的都是为了形成具有竞争力的企业文化。每个象限都对应着所倡导的文化，在企业发展的不同阶段和不同的历史条件下，这四种文化导向的强弱有所不同，因而表现为各时期企业竞争力的发展有主次之分。
企业文化的发展一般都有螺旋式上升的发展趋势：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向，这是个看似回复实则上升的过程，可以实现企业文化的不断发展。创新导向、目标导向都偏重向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。向外部的文化导向直接体现出企业的竞争力，而内部的文化导向是间接地反映企业的竞争力，无论是外部还内部的文化导向，判断是否有效的根本标准是：能否促进企业的核心竞争力。
联想的企业文化有历史发展性，它的形成过程是符合企业文化螺旋发展模式的，即在每个发展阶段形成某种导向文化，该文化又引导企业发展竞争力。而这些导向文化有自己的发展模式，与企业的发展实情紧密相扣，有着明显的四种导向轨迹的螺旋上升趋势。联想今天的核心价值观是“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”，分别与目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向相对应，是在联想的不同发展期中积累形成的。
目标导向——服务文化
创业早期，企业还处在求生存的阶段，但是联想就已经以服务客户为目标导向。把客户放在至上的位置，围绕为客户提供更高的价值经营，获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。
联想提出“客户就是皇后”的理念，把服务客户放到了企业经营的重要位置。客户的利益是至上的，一般称“顾客就是上帝”，而联想别出心裁地称客户为皇后，一是因为皇帝太威严，有距离感；二是皇帝也要听皇后的，皇后的位置更不可忽视。
早期的联想还提出了“求实进取”，这是最早进入联想文化的理念，在当时少有企业文化提法的情况下，这是不同寻常的事。同时，联想还提出“做公司就是做人”、“5%的希望变成100%的现实”等积极的观念，为促进企业的发展起到了很大的作用。
规则导向——严格文化
1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。
适应发展的需要，杨元庆在1997年提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，是对管理地进一步规范。在管理会议上宣布后，研究联想的现况，发现联想存在八大问题：员工素质有待提高、没有明确工作目标、用人没规划、对待批评与投诉态度不对、责任心不强、工作效率不高、工作热情不够和缺乏活力。只有根治了这些弊病，企业才可能集中能力打造核心能力，所以严格管理是势在必行。
通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。
支持导向——亲情文化
1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。联想高级副总裁王晓岩在推进ERP建设的过程中，发现人与人之间、部门与部门之间存在沟通的障碍，缺乏理解和信任导致工作配合困难，杨元庆也看到了问题的严重性。
在2000年5月，联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无„总‟称谓”。从杨元庆算起，电脑公司有200多位“总”，级别也有
三、四层之分。要拉近与员工的距离，就从取消称呼“总”开始。杨元庆首先带头，对员工说：“请叫我元庆。”
规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，人心齐了，企业能力也就上去了。自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。
创新导向——创新文化
服务文化、严格文化、亲情文化代表了联想过去和现在的文化主流，而创新文化是面向未来。
推出创新文化有三个理由：一是老业务的危机，过去是靠创新获得了竞争优势，今天更需要创新来保住领先的位置；二是新业务的危机，联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务自然需要创新；三是人的需要，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。
联想一直在不断地创新，如今将其上升到一个新的高度，是为了适应新时期、新格局的需要。
新文化的核心
通过对企业文化发展模式的分析，联想重新整合了企业文化，在已有文化的基础上，推出了符合时代发展的新文化，这次新文化是联想企业文化的一次提升。
企业文化是企业为达到经营目的而产生，并在企业的经营过程中共同遵循、反映企业意志的价值理念。这些价值理念是长期经营过程中，由众多的理念共同构建而成，通过各种方式显现出来。联想文化是联想经营管理深层次的反映，通过积累总结而成，是联想在各个阶段的文化的精华。新文化汲取了过去文化的精髓，也提出了符合企业发展需要的新理念，共同构建了新的企业文化。新文化主要有以下的核心理念：
核心价值观——服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新
企业精神——求实、进取、创新
企业道德——诚信为本
做事风格——认真、严格、主动、高效
做人风格——平等、信任、欣赏、亲情
企业使命——为客户，提供信息技术工具和服务，使人们的生活工作更加简便高效更加丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。
核心目标——高科技的联想，服务的联想，国际化的联想
新文化的核心理念一部分是从企业的发展过程中总结而来，一部分是从企业发展需要出发而来。总结而来的部分是企业发展历程中的理念闪光点，它的形成过程也正是联想核心竞争力成长的过程，是核心竞争力的构建。发展需要产生的部分是审时度势而提出的，是核心竞争力进一步发展的需要，是核心竞争力的提升。
从理论上看，健康的企业文化框架应该是菱形，联想的企业文化框架也正是一个菱形，说明联想的企业文化发展模式是合理的。企业文化螺旋发展模型是联想文化发展的基本框架，为联想的企业文化总结了历史经验、指明了发展方向。
第5篇：联想企业文化建设案例
联想企业文化建设
联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，概括起来，可以用以下字眼来描述：“一种文化”、“两种意识”、“3个三”、“4个四”、“五个转变”。
一、一种文化
任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化
——一种以人为本、客户至上的文化。联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
二、两种意识
联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想具体含义是：
1、客户意识
凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必须树立起强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢？
联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。一是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释联想的服务政策；另外在运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在自己这方面等，这些都涉及到直接客户。二是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待代理商，而不体现联想的霸气；在商务红利率测算上是否能讲求信誉；在发货运输上面是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能及时地沟通。三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。四是集团内部领导与员工的关系方面：领导与员工的关系实际也体现了一种互为客户的关系。①领导与员工：比如说工作任务的布置、签字授权、对待员工提出的请求能否及时满足等。②员工对领导：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。这后两者是关于内部客户意识的，杨元庆对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户作好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”
联想在加强客户意识方面采取了一些措施： 一、对待最终用户与合作伙伴:
措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。
标准：服务上更方便客户，让客户满意。二、对待各部门：措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。标准：让服务的对象感到满意。三、领导员工级关系：措施：认识到领导员工是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。标准：双方易于接受的管理与被管理。
2、经营意识
联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展QDI板卡业务，同时利用QDI在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场，等等；节流就是如何节省开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车来回。
三、3个“三”
第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。
1、管理三要素：管理三要素，就是 “建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方”活动中，电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商朋友们专门讲过“管理三要素”。
2、做事三原则：在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说，在电脑公司做事情，必须要有法制的观念，不能随心所欲，自以为是。有规定，无论你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改意见是每位员工的权利、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快，制度、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一般情况下必须要请示上级，而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急情况下，即不立即办就会损害公司利益时，可以按照联想文化的价值标准自行判断，但在事后一定要及时向上级汇报。
3、处理投诉三原则：企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。
第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。
四、4个“四”
第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。
“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。
联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。
所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢？是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。
认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）。
严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。
主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。
高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。
认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。
员工在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨元庆亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。
五、“五个转变”
这五个转变是：一，由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责； 三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；四，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五，由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。
第6篇：联想集团渐进创新的企业文化
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(一)联想渐进创新的发展历程
联想的发展过程是不断创新的过程。
创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。技术和市场方面，早期 的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场；管理方面，建立以分 销为中心的销售体系，建立订单——安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等；制度 方面，成立新技术发展公司，建立职工分红股制度，以中科院计算所为基础建立联想中央研 究院。观念创新。创新以观念创新为前提。观念创新的实质是产生新的认识和观点。支持观念 创新的两个基础是：经验知识和勇于冲破传统束缚的勇气。经验知识需要通过边干边学的过 程不断积累。而勇于冲破传统束缚的勇气则与人的素质和企业机制有关。十几年来最重要的 观念创新是明确了必须“市场导向”、管理的重要性、企业的关键在人，是认识到首先必须 解决机制和制度问题。
创新和管理结合。创新过程是动员使用资源的过程，自然包含管理。中国专业管理人才 较少，创新者必须同时承担管理的职责。因此柳传志特别看重管理，看重保证管理有效性的 机制建设。
创新过程同时是人才成长过程。柳传志常讲“小公司做事，大公司做人”。联想最宝贵 的财富，是通过发展和创新，培养出了一批懂得市场、重视为客户服务的业务人才和中高级 经理人员，以及一些具有企业家创新精神的“领军人物”。中国企业家最艰巨的任务就是要 边创新边培养各种人才。柳传志等创业者对联想的最大贡献可能是创造了一个由中高级经理 人员管理并有效运作的大企业。
以引进、改良、渐进型的创新为主。联想的各种创新，从技术到经营管理制度，在某种 意义上都是以“引进”为基础的，即创新源是引进的或学来的，联想很少有根本性、独创性 的创新，大多数创新都是在引进学习和模仿(包括代理)的基础上结合实际适当改造后的创新。
80年代中后期，联想的重要产品是汉卡。但汉卡在整个计算机技术领域只是一项针对中 国市场的局部创新。90年代以后联想的pC机、板卡业迅速成长，但并无核心技术，有的只是 针对中国市场的产品设计技术。联想的分销体系、事业部制是从Hp等外国公司学来的。正是 渐进创新，成就了联想的事业。
技术能力和体系、产品开发 分化为工程化(工程和评测)和研发(研究和开发)能力(以pC机为例)：初步的工程和评测，产 品为兼容机及pC机(1994年以前)→工程和评测，产品为EGp(1995年)→开发、工程和评测，产品为功能电脑(1996年)→研究、开发、工程和评测，产品为新概念电脑、液晶一体化电脑(1997年以后)。研发组织：公司直属(1994年以前)→市场化研发下放到事业部(1994／1995年)→建立沟通市 场和研发的产品部(1995年末)一研发团队方式(1997年)→建立中央研究院(1998年)。
研发人员(电脑事业)：研发和评测、技术服务队伍分离，研发人员30余人(1995年)→150人(1997年)→180人(1999年初)。产品：电脑兼容机→EGp一功能电脑→新概念电脑；激光打印机，代理销售(1997年以前)→ 改良性开发、推出品牌机(1997／1998年)。
生产和采购(以pC机为例)中小批量生产(1994年以前)→50万台能力、质量控制体系(1995／1996年)→订单+安全库存 快速反应模式(1997年)→100万台能力、OEM生产(1998年)。
销售
基本组织结构和体系
(二)联想渐进创新的企业文化“1”指一条产业化道路，即“贸——工——技”的发展道路，联想集团认为，中国高 科技 企业同世界先进企业的差距主要在于对市场和销售的规律性掌握方面，因此发展应从学习经 销入手，确立市场优势；再进入生产领域，掌握大企业生产的规律；最后进入高科技阶段，逐步逼近世界先进水平。
“3”即“管理三要素”。具体内容是搭班子、定战略和带队伍。这是联想管理文化的 精髓。
“5”指的是五条战略路线。它包括坚持在信息产业领域内的多元化发展；以中国市场 为主开展业务；奠定工业基础，开展科研开发；加强公司在研发中的推进作用；开辟股市融 资渠道。
联想电脑公司是联想最重要的业务公司。公司总裁杨元庆最爱强调的是“每一年、每一 天，我们都在进步”，强调“90％的继承，10％的创新”。
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第7篇：论联想集团的企业文化（推荐）
《企业文化》课程论文
论联想集团的企业文化
中文摘要
随着中国企业的国际化，从企业长远考虑，企业文化显得至关重要。2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想面临着新的挑战。在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，坚持着“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观。联想能否真正的走向国际化，关键在于是否成功的完成全球化的文化整合。
关键字：企业文化，联想文化
I
论联想集团的企业文化
ABSTRACT As Chinese enterprises is speeding up internationalization, enterprise culture is important in terms of long-term interests.Lenovo Group faced to a new challenge, when it merged with IBM PC in 2005.Before Lenovo bought IBM PC, Lenovo always kept unique and combat-effective enterprise culture.And “servicing customers, accurate and realistic, honest and faith and sharing, entrepreneurship and innovation” are core values of it.If Lenovo moves towards the internationalization, the key is that Lenovo finishes global integration.Key Words: Enterprise Culture, Lenovo Culture
II
目录
一、引言 ...................................................................................1
二、联想集团的企业历程 .......................................................1
三、联想集团的企业文化建设 ...............................................2
(一)螺旋型企业文化 .................................................................2
1.目标导向——服务文化 .........................................................3 2.规则导向——严格文化.........................................................3 3.支持导向——亲情文化.........................................................4 4.创新导向——创新文化.........................................................4
(二)企业文化的整合 .................................................................5
四、联想集团企业文化存在问题的解决方案 .......................6
五、结束语 ...............................................................................6 参考文献：.................................................................................8
论联想集团的企业文化
论联想集团的企业文化
一、引言
众所共识，企业的活动受价值规律导向，然而，企业文化也同时导向和影响着企业活动，虽然是间接的，但是更持久、更深远、更加根深蒂固。因此，企业的兴衰在于管理，管理的活力来自于企业文化。所谓企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。①包括精神层面、制度层面、行为层面、物质层面。企业文化的精髓则在于企业的理念。
随着全球化经济的发展，企业文化对于企业实现自身目标的重要意义，以被越来越多的认识。那些能够持续成长的企业，虽然会不断地调整其经营战略和经营业务以适应外部环境的变化，但始终保持着稳定的核心文化理念。联想集团就是这其中的一员，联想以其“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观而著称。在过去的二十四年间，联想集团从创业到走向国际化的历程里，企业文化是至关重要的。
二、联想集团的企业历程
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司，于1994年在香港证券交易所成功上市。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，新联想的梦幻组合由此形成。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络 ① 申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，2003.10.1
论联想集团的企业文化
遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%，1996年开始至今，联想电脑销量始终位居中国国内市场首位。根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想一直致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
三、联想集团的企业文化建设
联想集团一直将联想文化作为联想的核心竞争力。而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。联想从创业之初到企业发展再到企业转型等不同阶段，联想文化呈现出不同的导向，并遵循着一种螺旋式的上升路径，推动着企业的发展。
(一)螺旋型企业文化
联想以竞争性文化价值模型②为基础，设计了自己的。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，与联想在不同发展期中积累形成的核心价值观“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新” 相对应。
②美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。
论联想集团的企业文化
自主
支持导向
对内
创新导向
对外
规则导向
目标导向
控制 螺旋发展模型
1.目标导向——服务文化
创业初期，求生存的阶段，联想主要通过代理、服务等手段积累资金，以服务客户为目标导向。联想提出了“质量是生命，客户就是皇后”、“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”等理念。把服务客户放到了企业经营的重要位置，围绕为客户提供更高的价值经营。
为了做好服务客户，联想创建了自己的客户研究中心，走进客户，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。为特殊的客户研制出了盲人电脑、左撇子鼠标等。同时联想提出“客户的问题是我们工作最重要的出发点”，“谁贴近客户，谁就是指挥棒”。联想以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量，因此获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。2.规则导向——严格文化
1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。为适应发展的需要，联想提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，对
论联想集团的企业文化
管理进一步规范化。联想科学的态度对待每一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；同时求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。例如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。3.支持导向——亲情文化
1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。于是联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称谓”。规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，使企业能力得到了提升。自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。
联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新入职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。“老实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。通过公司内外的利益相关者之间“分享远景，相互协作，共享资源，共同发展”，把“以人为本”的企业经营理念在联想变为鲜活的现实。4.创新导向——创新文化
随着企业的壮大，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。同时，由于联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务也需要创新。在新时期、新格局中，创新文化的提出不仅使得联想获得了竞争优势，更保住了其领先位置。2003
论联想集团的企业文化
至2004年的更名为“Lenovo”更将创新精神深入联想。“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。
企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统
一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。
(二)企业文化的整合2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想迎来了新一轮的挑战。IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。文化成为了整合的过程中最困难的因素。
在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。
然而，IBM是一家有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化的企业，联想和IBM是两种截然不同的文化理念。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从。而IBM企业文化更注重个人，员工在工作中的授权比较大。这一点导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突。
在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强势的联想文化所同化的员工。但是，在鞭长莫及的海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只能保持联想中国和联想国际（原IBM PC）两
论联想集团的企业文化
家公司各自独立经营，无法形成合力。
2006年，联想采用了引进第三方——DELL的方法来解决，试图加快联想的企业文化整合进程。联想考虑到DELL和IBM都是美国公司，企业文化底蕴都是西方文化，这两个公司的员工沟通交流没有文化障碍，可以有效地将IBM员工的真实想法传递给联想，联想也可以通过原DELL员工将自己的想法按照西方的方式传递给IBM员工。然而由于联想区在与IBM、戴尔等强势企业文化的融合中丧失了自我，丢失了过去赖以成功的核心价值观和企业文化。截至2009年3月31日的2008/2009财年，联想集团实现营业收入149亿美元，比上个财年下滑了9%；当年亏损2.26亿美元，这也是联想集团历史上最大的一次亏损。自2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC之后，经过4年多的时间，联想集团仍然陷于苦战之中，其在全球PC行业的市场份额从收购之初的第三名下降到了第四名，而且与前三名的差距在继续拉大。这次方案最终以失败告终。
四、联想集团企业文化存在问题的解决方案
当前的联想文化状态是目标导向、支持导向较强，而规则导向和创新导向较弱。然而对于并购IBM PC之后，正在国际化的联想来说，也样的企业文化状态已经不适合联想的发展了。现在，联想面临的企业文化层面上的问题依然是整合以及重建企业文化。
首先，联想应尽快调整企业文化和战略的匹配度，使其达到高度适配。其次，加强重视人力资源在企业文化中的重要作用。随着时间的推移，联想显然意识到倚重空降的外援不可能解决企业文化的问题。联想应急快培养自己的一批既有国际化视野，同时又深入了解企业文化和价值观的中高层管理人才，依靠他们在全球任何地方都保持着同样的文化和运营模式。按照文化螺旋发展趋势的一般规律，联想正处于一个由支持导向文化向创新导向文化转变的阶段。因此联想应更多的给予员工自由的执行权力，使创新得到最大的发挥。
五、结束语
论联想集团的企业文化
2009年2月，联想集团创始人柳传志重任董事局主席，并提出重建联想文化，“让联想变成一个有更加融洽、更好的国际企业文化的公司。”希望联想可以借此机会真正的做到整合全球文化，以完成国际化的目标。
论联想集团的企业文化
参考文献：
[1] 申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，2003.[2] 刘明，师至浩，姜美芝.联想：文化缔造传奇[M].北京：中信出版社，2004.[2] 任新.柳传志谈联想经验[M].北京：线装书局，2004.[2] 娄岩.联想与IBM的经营之道[M].北京：中国纺织出版社，2005.
