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作为文案在公司地位

作者:cooltfn时间:2020-11-11 06:08:59

第1篇:专武干部要在作为中求地位

专武干部要在作为中求地位

专武干部是基层武装工作的骨干力量,是基层民兵预备役工作的一线指挥员。近年来,由于编制体制等原因,基层专武干部的工作难度确有不小增强。但如果专武干部掌握科学方法,武装工作也完全可以开展得有声有色。在实践中感到,专武干部要落实好武装工作,就必须要有所作为,从而赢得各方面的支持。

一、摆正位置,服从领导

作为专武干部,要深刻理解坚持党管武装原则和实行双重领导的重大意义,牢固树立人民武装必须始终置于党的绝对领导之下的观念,从而摆正自己的位置,自觉服从所在地党委、政府和人武部的领导。要正确认识和处理好双重领导的关系,避免出现“只认军事机关,不服从地方领导”、“重视配合抓经济,忽视本职丢武装”等错误认识和问题的发生,要坚持做到四个一样:即对地方领导和上级军事机关领导一样尊重,执行指示一样认真,请示汇报一样主动,完成任务一样坚决。在地方党委、政府和人武部的领导下,围绕中心工作,积极大胆地做好民兵预备役工作。

二、搞好汇报,赢得支持

要搞好武装工作,离不开地方党委、政府的正确领导和大力支持。作为专武干部,要主动争取地方党委、政府对武装工作的领导,做到:对上级下发的有关民兵预备役建设政策规定,及时向地方党委、政府领导传达;对上级军事机关的工作部署和要求,主动向地方党委、政府领导汇报;对民兵工作一些重要会议、重大活动,积极请地方党委、政府领导参加;在自身建设和民兵预备役工作中遇到的问题,要主动请地方党委、政府领导出面协调解决。使地方党委、政府充分认识到自己在武装工作中所处的领导地位,更加明确自己的职责,从而赢得对武装工作的支持。

三、当好参谋,搞好协调

人武部对武装工作的要求和指示,多数是直接下达给专武干部,再由专武干部向地方党委、政府汇报,在地方党委、政府的统一领导下贯彻执行;地方党委、政府对武装工作的领导,主要是通过专武干部来实现的。在这种情况下,专武干部要充分发挥职能作用,主动给地方党委、政府当好参谋,搞好工作上的协调,保证武装工作顺利开展。对人武部安排的军事任务,要拿出切实可行的的实施方案,对武装工作中遇到的新情况、新问题要提出解决的思路和办法。要加强和有关部门的联系,沟通工作渠道,理顺工作关系,善于调动各个方面的力量,在武装工作上,努力形成党委、政府议大事、作决策,有关部门协调一致抓落实的良好局面。

第2篇:法务工作者在公司地位之我谈

法务工作者在公司地位之我谈

从2004年专职从事律师法务工作至间,为不下于十家的企业提供了法务服务工作。一般情况下,不同的企业领导人,对法律重要性的认知程度不一,决定了法律事务工作者在公司的地位。但是,不同的工作者,对局面的掌控能力及扭转能力是不一的。也就是说,企业领导不是决定法务工作者地位的唯一因素。下面,谈谈我这几年的一些认识,以不时鞭策自己,如能悦人,则心感安慰。一个公司,上至董事长,下至清洁工,公司或个人都与法务工作者密切相关。对外合作合同;清洁合同,诸如此类,数不胜数。所以,法务工作者被认为是无所不能,无所不能想的公司劳动者。说句好听的,就是公司的法律顾问,说句不好听的,就是公司的万金油。

是法律顾问?是万金油?个人认为这完全取决于工作者个人的工作能力与工作态度,不是由某个人决定的。

去应聘过一家房地产企业,该企业法务主管领导(以下我们暂称其为主考官吧)曾经问过我这样一个问题:“现在有一件法律事务,是分公司的事务,就该法律事务,你已经充分与该分公司的负责人进行了充分的沟通。该分公司负责人是你的上级领导,但你的直属领导是另有其人,而且你的直属领导对本法律事务却不清楚,特别说明的是现在你在公司的地位是很轻的,很多领导都可以压到你。现在给你的问题是:”关于本事件的法律意见,你是直接出具给该分公司负责人还是你的直属领导?

其实,主考官的这一道问题,不是从法律的专业角度来提问,而是侧重于测试应聘者对于企业这种层级关系的认识。我回答这位主考官:“既然在公司中我还有直属领导,从职场规则而言,我肯定会尊重我的直属领导,会把对于此事件的法律意见简单的向其汇报,因为他既然公司法律事务的直属领导,虽然在事前他对此事可以说是一无所知,但他应该大概知道公司的法律事务事件。但是,对于法律工作者,我们要关注的是我们的法律意见是否给到了公司决策层,而不必太在意我现在处在公司人力资源链上的哪个位置,不应在乎自己在公司地位的高或低,因为法律工作者价值的体现,应该是其劳动成果的价值,而不应由其在公司现在位置的高低来决定。

从以上亦可看出,如果你在企业中过于看重自己在企业中的现有地位高低,因为现有地位低而不敢说,不充分说,那么你将很难将被领导认同,很难被其他同事认同,更加难以让同行认同,因为你不说,没有人知道你是否会说、是否能说。

在企业中,还有一种得过且过的心态,这种心态也决定了你的不能成长,不能进步。

企业不同于律师事务所,律师所的工作是不断要接受挑战的,每天接触的案件类型或当事人都是不同的,会给你带来一定的新鲜感,但在企业呢,日复一日、年复一年,他可能就是那几种合同,那几种纠纷,那几种处理思维模式与方式。在这样的情况下,时间长了,人的惰性就自然而然地滋生了,反正,就这么样,我也能每月拿工资。这是一种非常可怕的思想,特别是对于法律工作者,它不同于其他行业——闭着眼睛也会做,它必须要每天更新自己的知识库,更新自己的想法与思维模式,这样你才不会被法制前进的脚步给抛弃。

作为企业法务工作者(其实是每一种工作都需要的),还应具备一种能力,就是擅于总结工作中的闪光之处及错误。

就拿我自己来说,四年以来均从事房地产行业的法律服务,从房地产项目的设立至开发至结束,我都跟踪并提供了全程服务,从某种程度上来说,我虽然不算是这个行业的精英,但也是这个行业的有一定认知力的人了,但,我强烈的感知到,如果你不总结,如果你不反思,如果你不边做边学,你再做十年,你也不过是一个机器人而已。

总结,让人进步;反思,让人反醒进步是否存在、是否真实。其实,这个众所周知的道理,早在我们读小学的时候父母或老师就曾教导过我们的了,只不过,随着年龄的增长,我们的自以为是的思想越发占了上风,慢慢地慢慢地就忘记了总结与反思,忘记了总结与反思也就是忘记了进步„„..

今天,就本人这几年的工作感想借这一两页纸与大家共同分享,也许很多前辈已经是遨翔江湖,但本人觉得,其实,无论站在多么高的位置,我们都需要认真的去思考这些问题。

现实生活中,往往听到很多的朋友、同事抱怨自己命不好,自己受到不公平待遇,其实,不是别人,正是你自己让自己受到了不公平待遇,是你自己让你自己的命不好。

第3篇:为什么质量部在公司地位最尴尬

《为什么质量部在公司地位最尴尬?》

引起了很多质量人的共鸣。按理说,这些天天喊着“质量第一”口号的企业,质量部在公司的地位是很高的,但现实却好像不是这个样子,甚至有个部门说,质量部90%的工作,他们都能做......分享并到底部评论区留言,告诉他们质量人都做了什么!

1尴尬的现实

一天,工程部的一个同事跑过来拿着PQE给的异常问题分析来质问:“看看你们分析的是什么?你们质量会干什么?”

最后丢下一句“狠话”:质量部门90%的工作,工程部都能做, 工程部90%的事情,质量部做不了 !

质量部门不做根本原因分析还能做什么?质量部的根本职责是什么?在一个质量人论坛上,有网友这样拿质量部和财务部进行分析比较。

质量部和财务部一样,不创造支出(质量问题),只是在管理支出(质量问题)。

财务不会说你们部门超支了,我来给你们分析为什么,他们只会说:你们自己控制费用,我给老板汇报你们控制情况。

质量也是,质量应该做的是告诉老板质量成本都耗费在哪些部门哪些流程。而各个部门都应该由自己的质量职能,为自己工作的质量负责,为下游乃至终端客户的满意度服务。

但中国乃至不少美欧企业,都把各个部门的质量职责踢给质量部,导致质量部不创造质量问题,却负责解决所有质量问题。

真正好的质量文化下,质量部应该和财务一个级别,分析成本里多少是质量成本(硬成本),有多少是丢失利润(软成本),然后把这些支出allocate到各个部门的各个账户account里,并每个月给出柏拉图,搜集各部门对自己account的分析和行动项,邀请内部客户验收各部门的结果。

1 而各个部门都有各自的成本、质量经理,负责接收、理解质量成本,并修改部门内部流程、设计、产品、实现,并邀请内部客户参与改进和验收成果。不过以上这些都太超前,能看懂其好处就实属不易,更别提buy-in和implement。

想在中国这个质量环境里做这个,痴人说梦耳。

2放弃抱怨

学会合作

当前,很多企业都还在处于质量的初级阶段。很多做质量的朋友都在抱怨一个问题,为什么质量一出问题首先找到就是质量部门,事实上很多问题并不出在质量部门。面对这个问题,只能说,没有办法,谁让部门前面多了质量二字。质量部门就是质量的象征,做质量的人就应该学会合作、放弃抱怨、放弃扯皮。

放弃抱怨

做任何事情,埋怨都不会起到任何正面效果,做质量更是如此。老板不会听到埋怨,出了质量问题就去找生产部门,所以,做质量工作,第一步就是立马放弃埋怨,从自身做起。

放弃扯皮

质量最忌讳的就是扯皮,扯皮的结果就是浪费时间,浪费精力。那么作为质量人的第一素质就是留下证据,什么证据?很多,比如你是如何把问题进行初步分析并确定了主要的责任部门,然后让责任部门限期整改的证据,如果没有到时候你就根本没有办法跟人家交涉,只能扯皮!如果有了证据领导查问的时候开会的时候你可以借此机会借力推动,达到四两拨千斤的目的,逐步地合作表面上会有改善地,当然这种方法需要一定的周期和逐步升华的过程。

学会合作

做质量管理的人需要很好的合作态度,不要一开始就强势逼人命令的口气,毕竟你的工作是得到别人的支持和配合。诚恳的合作态度十分必要,让人家理解你的目的,这个社会就是合作的进步,企业又何尝不是呢?

2      

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     3质量部,到底在做什么

对于一个企业来说,质量部是非常重要的。质量管理部门职责不清,不仅影响到工作效率,职责错位还容易导致人心不稳,甚至出现质量事故。但很多部门不以为然,以下这些内容是质量部的一些基本工作,供大家参考,也可以让其他部门指导,质量部,到底是干什么呢。

1、质量管理组织内部管理要点

应有文件化的品管组织和隶属关系;

品管内部的人员要有明确的职责分工(职位说明书); 文件化的品管权限-如原料,半成品,成品放行权等; 有培训计划和培训执行记录;

有内部奖惩制度,并与工资挂钩; 要对产品质量数据的收集和分析,并与部门及责任人绩效挂钩。

2、质量管理部门的一般职责

进料检验-原料,辅料,包装物料等; 过程监控-人、机、料、法、环; 成品检验-人员,时机,依据,权限; 监视测量装置的校准与管理;

品质保证能力-质量体系的建立和推进;

品质计划-产品标准,作业指导书,工艺文件,记录; 客户投诉相关过程的管理-原因分析,纠正措施,程序化; 样品管理。

3、质量管理部门的主要岗位

原料/辅料/包装物料验收员(原料专员);

品管员-过程监控和监督,客户投诉的处理与跟踪; 质检员-半成品、成品感官检验,检测样品取样; 化验员-化验室检测; 发货监装员;

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          体系推进和考核;

标准化管理员-官方文件的接收和处理,企业标准起草、备案,本部门第三层文件起草、修订,计量器具管理。

4、质量部门设置及分工

质量检验工作:制程(生产过程)质量检验(IPQC),进料质量检验(IQC),装配质量检验,出货质量检验(OQC);质量体系(QS),品质工程(QE),品质保证(QA),供应商质量管理(SQA)。

5、质量部工作的主要考核项目和指标

(1)主要项目

质量管理、质量检验制度是否完善;

产品质量检验、生产过程控制是否完善、有效;

计量检验器具是否定期校准,质量标准贯彻执行的情况; 对关键生产工序的质量检验制度执行的情况;

对原材料、外购件、成品的质量检验是否到位,是否有记录; 质量管理体系运行是否全面、有效。

(2)主要指标

产品质量合格率; 制成不良率;

监测和测量仪器校准率; 产品检验状态标识率; 质量计划指标完成率;

管理评审整改措施完成率; 抽检不良率;

纠正措施的有效率; 原材料消耗下降率; 质量成本指标完成率。

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6、质量部门应达到的标准

质量管理的要求贯穿于企业经营管理的各项活动中,质量检验贯穿于产品生产经营的全过程,确保产品状态标识易于识别和可追溯;

建立起规范的不合格品的鉴别、识别、记录、评审和处置办法; 制订有效的预防措施,以消除潜在的不合格的原因,防止不合格的发生;

制订有效的纠正措施标准,以消除不合格产生的原因以及顾客不满意的情况;

建立并实施采购检验标准,以确保采购的产品满足规定的质量要求;

质量记录完整、规范,内部审核、管理评审按计划执行,管理目标完成情况良好。

4参考:质量部的一些具体工作

1、进料管理

有明确的检验标准; 验收流程要清晰; 抽样的方法需正确;

应定期对供应商进行现场评估;

定期统计供应商的所供原料的品质状况;

供应商的产品品质发生异常应及时与其沟通; 应有明确的供应商考核办法;

供应商连续出现质量问题应有相应的处理办法; 供应商产品质量进行改进后要及时跟踪;

明确规定因供应商原材料质量问题造成损失的责任承担办法,并在相应的合同中予以明确;

进料检验组人员的应有必要的专业知识和职业素质; 进料检验报告要清晰,并得到合理的保存;

原材料存在轻微质量问题,而生产车间又急需用时,应有明确的特采程序,并规定特采批准人;

5    紧急放行应有明确的程序,并规定紧急放行批准人; 不合格的原材料要有明确的处置方式; 规定退回供应的产品应及时退回。

2、过程管理—人员

合理配备过程检验和监控人员;

过程检验和监控人员的能力和素质应符合要求;

过程检验和监控的力度要达到企业预防产品出现不合格品的需要;

过程产品出现不合格品如何处置要有明确的措施; 产品出现不合格时信息要及时传递;

产品出现不合格品原因要明确由谁来分析; 过程所运用的统计技术应满足企业的需要;

过程检验和监控人员与各车间要有良好的沟通渠道,并形成产品质量是制造出来的,而不是检验出来的理念;

产品订单的特殊要求要能及时传递到过程监控人员。

3、过程管理-文件和标准

有准确、适宜和充分的作业指导书; 有准确、适宜和充分的过程检验标准; 有明确的过程检验流程及质量控制点;

有过程检验记录/监督监控记录且真实可行; 有文件化过程异常处理的程序; 要明确规定半成品放行权;

有文件化的过程检验状态标准及区分,且有效执行; 有相关品质问题及统计分析。

4、成品管理

要有明确的成品检验标准;

成品检验(含化验员)人员的能力和素质要达到相应的要求; 成品检验的抽样方法要合理;

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  每一客户/订单的特殊要求都准确无误地传递到相关人员; 有文件规定成品的标识方法并得到有效执行; 有有效防止成品漏检的方法;

有文件化规定成品异常处理程序,如处理方法、批准权限; 成品检验结果由谁批准;

成品是否可以特别放行,如可以特别放行应达到怎样的程度才 可特别放行,审批权限要得到明确的规定;

成品检验报告要清晰,并得到合理保存,通过成品检验报告能 追溯到相应的生产组、批号、日期及重要原材料等;

要有发货监装记录且记录完整; 要形成长期积压库存定期报告制度; 库存积压产品出厂前要重新检验确认。

5、监视和测量装置管理

计量/检测没备要形成台账统一管理,台帐要实行动态管理,定时更新;

各质量检验流程要明确规定所使用仪器名称; 计量/检测设备的精确度要达到测量的使用要求; 计量/检测设备要按要求定期进行校验(外/内); 计量设备的使用状态标识要明确;

计量设备所使用的环境要达到其设备本身要求的环境条件; 复杂的计量设备要形成操作指导书指导员工如何操作; 检测设备要定期保养且建档。

6、质量保证-体系推进和考核

建立完整的质量管理体系(从设计一试产—生产—检测—出货一服务);

整体管理架构要完整,各级管理职能要明确;

以文件形式规定质量目标且为员工所理解,并分解到各部门且得以执行;

各相关单位对质量记录要的收集、发放、借阅等要进行管制; 产品生产过程中各产品的状态有标识并有追溯性;

7   客户抱怨处置及时,定期进行客户满意度调查; 对体系运行情况进行定期的考核和改进。

7、质量保证-品质计划

生产前有完善的品质计划(作业指导书/加工工艺/质量记录/卫生保证措施/质量控制点的确定),尤其对特殊的产品有无特别的规定;

客户的要求被相关质量管理人员熟知;

各相关人员均进行了岗位培训,且考试通过方可上岗,并有相应记录;

对可能发现的异常进行分析识别,并采取预防措施; 开展有助于质量提升的5S、QC等活动;

涉及产品更改,要有书面的会签确认,并对相应品质再检验确认且有相应记录;

品质控制各阶段保证没有漏检发生,并有相应方法或程序支持。

8、质量保证-制度、文件及其它

内部要有明确的奖罚制度; 各员工的工作职责要明确;

各种工作流程要做出合理明确的规定; 本部门能够得到技术文件的最新版本;

文件的保存安全可靠,便于索引与使用,并能防止错用文件; 员工均进行适当的培训,确保其胜任本岗位的工作; 公司上级文件与思想及时向下传达; 与其他部门建立了良好的沟通。

9、客户投诉

每一次客户投诉要以最快的速度回复,并尽量让顾客满意; 客户投诉的处理流程及由谁来处理要有明确规定; 客户投诉回复内容要适当,并有文件明确规定批准人; 

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 

 每次客户投诉都要进行相应原因分析,制定了必要的纠正和预防措施,并标准化;

对客户投诉要进行定期统计和分析;

交货的及时性等方面投诉也应进行统计和管理。

10、实物样品(或图片)

当不便用文字表达或用文字表达不清楚时,要形成实物样品封存或拍成照片作为参照;

实物样品(图片)是否分为合格限度样品与不合格限度样品,让员工明确判断标准;

实物样品(图片)是否定期确认和更新;

进料、制造过程、成品各过程中在需要的地方均有便于参照的实物样品(图片);

合理保存实物样品(图片),使其不易变质。

看完这些,他们还会觉得质量部90%的工作,他们都能做吗?

9 质量管理部究竟该干什么?又该怎么干?

质量管理部门职责不清,不仅影响到工作效率,职责错位还容易导致人心不稳。本文试着一本正经的回答这些问题,实际结果如何并不负责。

Part 1 质量管理部门管理要点、职责和岗位设置

1、质量管理组织内部管理要点:

      应有文件化的品管组织和隶属关系;

品管内部的人员要有明确的职责分工(职位说明书); 文件化的品管权限-如原料,半成品,成品放行权等; 有培训计划和培训执行记录; 有内部奖惩制度,并与工资挂钩;

要对产品质量数据的收集和分析,并与部门及责任人绩效挂钩。

2、质量管理部门的一般职责:

        进料检验-原料,辅料,包装物料等; 过程监控-人、机、料、法、环; 成品检验-人员,时机,依据,权限; 监视测量装置的校准与管理;

品质保证能力-质量体系的建立和推进;

品质计划-产品标准,作业指导书,工艺文件,记录; 客户投诉相关过程的管理-原因分析,就正措施,程序化; 样品管理。

3、质量管理部门的主要岗位

       原料/辅料/包装物料验收员(原料专员); 品管员-过程监控和监督,客户投诉的处理与跟踪; 质检员-半成品、成品感官检验,检测样品取样; 化验员-化验室检测; 发货监装员; 体系推进和考核;

标准化管理员-官方文件的接收和处理,企业标准起草、备案,本部门第三层文件起草、修订,计量器具管理。

4、质量部门设置及分工是什么?

质量检验工作:制程(生产过程)质量检验(IPQC),进料质量检验(IQC),装配质量检验,出货质量检验(OQC);质量体系(QS),品质工程(QE),品质保证(QA),供应商质量管理(SQA)。

5、质量部工作的主要考核项目和指标: (1)主要项目:

      质量管理、质量检验制度是否完善;

产品质量检验、生产过程控制是否完善、有效; 计量检验器具是否定期校准,质量标准贯彻执行的情况; 对关键生产工序的质量检验制度执行的情况;

对原材料、外购件、成品的质量检验是否到位,是否有记录; 质量管理体系运行是否全面、有效。

11 (2)主要指标:

          产品质量合格率; 制成不良率;

监测和测量仪器校准率; 产品检验状态标识率; 质量计划指标完成率; 管理评审整改措施完成率; 抽检不良率; 纠正措施的有效率; 原材料消耗下降率; 质量成本指标完成率。

6、质量部门应达到的标准:

 质量管理的要求贯穿于企业经营管理的各项活动中,质量检验贯穿于产品生产经营的全过程,确保产品状态标识易于识别和可追溯;

  建立起规范的不合格品的鉴别、识别、记录、评审和处置办法; 制订有效的预防措施,以消除潜在的不合格的原因,防止不合格的发生;

 制订有效的纠正措施标准,以消除不合格产生的原因以及顾客不满意的情况;

 建立并实施采购检验标准,以确保采购的产品满足规定的质量要求;

12  质量记录完整、规范,内部审核、管理评审按计划执行,管理目标完成情况良好。

Part 2 质量管理部门各项工作的具体内容

1、进料管理:

          有明确的检验标准; 验收流程要清晰; 抽样的方法需正确;

应定期对供应商进行现场评估; 定期统计供应商的所供原料的品质状况; 供应商的产品品质发生异常应及时与其沟通; 应有明确的供应商考核办法;

供应商连续出现质量问题应有相应的处理办法; 供应商产品质量进行改进后要及时跟踪;

明确规定因供应商原材料质量问题造成损失的责任承担办法,并在相应的合同中予以明确;

   进料检验组人员的应有必要的专业知识和职业素质; 进料检验报告要清晰,并得到合理的保存;

原材料存在轻微质量问题,而生产车间又急需用时,应有明确的特采程序,并规定特采批准人;

   紧急放行应有明确的程序,并规定紧急放行批准人; 不合格的原材料要有明确的处置方式; 规定退回供应的产品应及时退回。

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2、过程管理—人员

   合理配备过程检验和监控人员;

过程检验和监控人员的能力和素质应符合要求;

过程检验和监控的力度要达到企业预防产品出现不合格品的需要;

     过程产品出现不合格品如何处置要有明确的措施; 产品出现不合格时信息要及时传递; 产品出现不合格品原因要明确由谁来分析; 过程所运用的统计技术应满足企业的需要;

过程检验和监控人员与各车间要有良好的沟通渠道,并形成产品质量是制造出来的,而不是检验出来的理念;

 产品订单的特殊要求要能及时传递到过程监控人员。

3、过程管理-文件和标准

        有准确、适宜和充分的作业指导书; 有准确、适宜和充分的过程检验标准; 有明确的过程检验流程及质量控制点; 有过程检验记录/监督监控记录且真实可行; 有文件化过程异常处理的程序; 要明确规定半成品放行权;

有文件化的过程检验状态标准及区分,且有效执行; 有相关品质问题及统计分析。

4、成品管理

         要有明确的成品检验标准;

成品检验(含化验员)人员的能力和素质要达到相应的要求; 成品检验的抽样方法要合理;

每一客户/订单的特殊要求都准确无误地传递到相关人员; 有文件规定成品的标识方法并得到有效执行; 有有效防止成品漏检的方法;

有文件化规定成品异常处理程序,如处理方法、批准权限; 成品检验结果由谁批准;

成品是否可以特别放行,如可以特别放行应达到怎样的程度才可特别放行,审批权限要得到明确的规定;

 成品检验报告要清晰,并得到合理保存,通过成品检验报告能追溯到相应的生产组、批号、日期及重要原材料等;

   要有发货监装记录且记录完整; 要形成长期积压库存定期报告制度; 库存积压产品出厂前要重新检验确认。

5、监视和测量装置管理

 计量/检测没备要形成台账统一管理,台帐要实行动态管理,定时更新;

   各质量检验流程要明确规定所使用仪器名称; 计量/检测设备的精确度要达到测量的使用要求; 计量/检测设备要按要求定期进行校验(外/内);

15     计量设备的使用状态标识要明确;

计量设备所使用的环境要达到其设备本身要求的环境条件; 复杂的计量设备要形成操作指导书指导员工如何操作; 检测设备要定期保养且建档。

6、质量保证-体系推进和考核

 建立完整的质量管理体系(从设计一试产—生产—检测—出货一服务);

  整体管理架构要完整,各级管理职能要明确;

以文件形式规定质量目标且为员工所理解,并分解到各部门且得以执行;

    各相关单位对质量记录要的收集、发放、借阅等要进行管制; 产品生产过程中各产品的状态有标识并有追溯性; 客户抱怨处置及时,定期进行客户满意度调查; 对体系运行情况进行定期的考核和改进。

7、质量保证-品质计划

 生产前有完善的品质计划(作业指导书/加工工艺/质量记录/卫生保证措施/质量控制点的确定),尤其对特殊的产品有无特别的规定;

  客户的要求被相关质量管理人员熟知;

各相关人员均进行了岗位培训,且考试通过方可上岗,并有相应记录;

 对可能发现的异常进行分析识别,并采取预防措施;

16   开展有助于质量提升的5S、QC等活动;

涉及产品更改,要有书面的会签确认,并对相应品质再检验确认且有相应记录;

 品质控制各阶段保证没有漏检发生,并有相应方法或程序支持。

8、质量保证-制度、文件及其它

        内部要有明确的奖罚制度; 各员工的工作职责要明确;

各种工作流程要做出合理明确的规定; 本部门能够得到技术文件的最新版本;

文件的保存安全可靠,便于索引与使用,并能防止错用文件; 员工均进行适当的培训,确保其胜任本岗位的工作; 公司上级文件与思想及时向下传达; 与其他部门建立了良好的沟通。

9、客户投诉

    每一次客户投诉要以最快的速度回复,并尽量让顾客满意; 客户投诉的处理流程及由谁来处理要有明确规定; 客户投诉回复内容要适当,并有文件明确规定批准人; 每次客户投诉都要进行相应原因分析,制定了必要的纠正和预防措施,并标准化;

  对客户投诉要进行定期统计和分析;

交货的及时性等方面投诉也应进行统计和管理。

10、实物样品(或图片)

 当不便用文字表达或用文字表达不清楚时,要形成实物样品封存或拍成照片作为参照;

 实物样品(图片)是否分为合格限度样品与不合格限度样品,让员工明确判断标准;

  实物样品(图片)是否定期确认和更新;

进料、制造过程、成品各过程中在需要的地方均有便于参照的实物样品(图片);

 合理保存实物样品(图片),使其不易变质。

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第4篇:CFO在公司治理中的地位及职责

CFO在公司治理中的地位及职责

CFO意指公司首席财务官或财务总监,是公司财务与会计工作的最高领导者。他们参与公司发展战略的设计,并努力促进公司发展战略与投资者的预期相一致。在实施公司发展战略的过程中建立现代财务支持系统,加强日常管理,防范可能遇到的风险,在公司治理中发挥着重要的作用。

我国在20世纪90年代开始学习西方国家在沿海地区的企业中率先建立了财务总监制度(我国一般将CFO与财务总监不加区分),并逐步向全国推广,不仅国有及国有控股企业开始实行了财务总监制度,而且民营企业、合资企业也开始了财务总监制度尝试,尤其在上市公司得到了大力发展。但是还没有一部全国性的法律来规范财务总监督制度,只是各地政府出台了一些相应的管理办法,财务总监制度的推行缺乏有力的法律支持。而长期以来在我国大多数企业实行的总会计师制度却有《公司法》、《会计法》、《总会计师条例》的规范。1999年颁发的《会计法》明确规定在国有及国有控股大、中型企业必须设立总会计师制度;《总会计师条件》又进一步明确了总会计师的职责,并规定总会计师相当于公司行政副职。因此,我国总会计师在企业中的地位和职能是比较明确的,而财务总监在公司治理中的地位和职能就相对模糊。

一、CFO在公司治理中的地位 1.CFO是执行董事

在现代公司制下,CFO在公司治理中负有监督管理职能和参与经营决策功能,这就客观上要求CFO进入董事会,即成为执行董事,CFO既要对股东负责又要对董事会负责。CFO代表股东进入董事会,作为首席财务执行官负责执行董事会的财务决策和财务监督,而CEO则负责执行董事会的战略和经营决策。但CFO又在经营管理上与CEO紧密配合,在CEO的统一领导下,参与公司日常经营管理金额重大经营决策。

2.CFO是首席财务执行官

尽管在执行董事会的战略和经营决策方面,CFO要在CEO的统一领导下开展工作。但并不意味着CFO是CEO的副职,CEO与CFO不存在正职与副职之分,而强调CEO是首席行政执行官,CFO是首席财务执行官,COO是首席业务执行官,他们都是各自分管理业务的头(Chief)。中国香港企业把CEO称为行政总裁,而把CFO称为财务总裁,这种称谓比较准确地表达了CFO在公司治理中的位置。

3.CFO在受托责任上对股东和董事会负责,在经营方面对CEO负责 CFO作为执行董事,即是董事会成员,又是经理层成员,因而CFO即要对股东负责又要对董事会负责。CFO代表股东进入董事会,作为首席财务执行官负责执行董事会的财务决策和财务监督,而CFO则负责执行董事会的战略和经营决策。但在执行董事会的经营决策时,CFO要在CEO的统一领导下,即CFO对CEO负责,为CEO经营决策提供服务。

二、CFO在公司治理中的职能 1.CFO的监督职能

CFO作为执行董事,既是董事会成员又是经营者,CFO作为股东的代表进入董事会,负有外部受托责任,代表出资者实施企业外部资本控制,服务于公司外部信息使用者的信息要求,合理筹集和使用资金,满足外部投资者资本增值的要求,CFO对公司的会计信息披露负有重要责任。从这个意义讲,CFO对公司的财务状况负有监督职能。CFO如发现企业有欺诈舞弊行为时,应当运用自己的职业判断,提出优化方案,并向CFO反映,若CFO不愿意采取行动制止,CFO应向董事会报告,确保公司利益不受任何人的侵害。因此,CFO负有对经营者实施适当监管的职责。使经营者在企业重大决策和财务收支活动方面最大限度地体现所有者的利益。CFO监督职能还可以通过其负责的内部审计来实施监督职能。

2.CFO的管理职能

CFO作为执行董事,既是董事成员又是经营者,CFO作为经营者承担着内部受托责任,在CEO的统一领导下执行和贯彻董事会决议,负责内部管理控制,对资金筹集和使用进行管理和运作,对企业的经营业绩进行评价。CFO还可以为经营者在经营决策上提供财务支持,为经营者施展经营才能提供有力的保证。因而又承担着管理者的管理责任。

3.CFO的协调关系职能

按照现代契约理论,企业是一组契约关系的连接点。契约方主要包括物质资本所有者、债权人、职工、政府等利益相关者。只有各方面的财务契约关系协调、顺畅,企业才能健康、持续发展。为了达到这样的目标,客观上需要财务总监协调物质资本所有者和经营者之间的关系,协助经营者处理好与债权人、职工、政府等利益相关者之间的财务关系,为此需要财务总监向企业利益相关者提供所需要的财务信息,保持与他们的沟通和联系,取得他们的理解、支持和帮助。

财务总监的上述三个职能中,财务监督是最基本的。参与决策可以进行决策过程的监督,协调关系的同时可以监督经营者与利益相关者之间的财务活动。随着知识经济、信息时代的到来,参与决策的职能将更为重要。

三、我国CFO与总会计师在公司治理中的地位和职能区别

1.两者聘任及隶属关系不同。国有企业财务总监是由国有资产管理部门统管统聘的高级财务监督人员,其工资、福利待遇水平由派出部门决定,业绩考核和评价由派出部门负责。总会计师作为企业的行政领导班子成员之一,是由企业总经理提名,企业主管部门审批任命的企业内部高级财务管理人员,其工资、福利待遇由企业决定,业绩评价和工作考核由企业及其上级主管部门负责。

2.两者职能不同。财务总监的主要职能是组织和监控公司日常的财务管理活动参与拟订公司经营的重大计划,参与公司资金的使用和调度、贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组重大决策活动。财务总监的职能不同于一般传统意义上的财务管理,其职能更侧重于财务监督,包括事前、事中、事后监督。当然,财务总监还兼有会计管理方面的职能。对于总会计师职能的设定,通常包括会计核算与管理。《总会计师管理条例》对总会计师的要求是严格维护财经纪律,精打细算,开辟财源,在企业重大经营决策和财务管理方面成为厂长(经理)的得力助手等。由上可知,二者在职能定位上存在着较多的交叉之处,但侧重点有所不同。财务总监测重于监督,而总会计师侧重于发挥参谋决策作用。

3.两者权限不同。从上述的职能界定情况看,财务总监的权限显然大于总会计师,其明显的表现在于与总经理的联签制度规定。诸如贷款保证、债务担保、资产抵押;在限额范围内不良资产处理等,需要财务总监联签。财务总监从产权角度行使的这种权力,体现的是一种来自产权约束的监督关系。这在总会计制度中是没有的。

4.两者责任不同。财务总监是财务监督职能与管理职能的有机统一。监督是其工作的核心,管理是实现监督的途径,监督寓于管理之中。总会计师尽管也具有双重性的责任,但主要是当好企业经营决策者的助手,为其提高财务上的支持和帮助,从而保证国家和集体的利益。

第5篇:董事会在公司治理中的地位及作用

董事会在公司治理中的地位及作用

The board of directors’ status and role at the

company’s governance

【摘要】公司治理是现代企业制度的核心,董事会是公司治理的关键。上市

公司的董事会存在着董事会成员来源单

一、结构不合理、缺乏独立性;董事会的许多职权受到限制,董事会职能虚化的问题。这样直接地影响到董事会在公司治理中的权利以及其发挥的作用。尽管如此,董事会在公司治理中展现的决定能力仍可体现董事会是公司治理的核心。董事会作为公司治理的重要组成部分,其治理机制的正常发挥是公司制度得以较好发挥作用韵中心课题和重要保障。董事会是公司治理结构的核心,是关系到公司长远发展与广大股东利益的关键所在。因此应加强董事会的治理。

【Abstract】Corporate governance is the core of modern enterprise system, the board of directors is the key to corporate governance.The board of directors of the listed company exist board members single source, the structure unreasonable and the lack of independence.Many of the restrictions on board, the board of directors function powers derived problems.So directly affect the board in the company governance in the rights and its functions.Nonethele, the board in corporate governance in the ability to display can still be embodied the board decision is the core of company governance.The board of directors as the important component of corporate governance, the governance mechanism of normal play is the company system to better role central subject and important guarantee for the musical.The board of directors is the core of corporate governance structure, is related to the company with the long-term development is the key to the interests of the shareholders.So it should strengthen the management board.

【关键词】董事会 公司治理 核心地位

【Key word】Board of directors Corporate governance Core position

目录:

引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

一、董事会在公司治理地位和作用的概述„„„„„„„„„„„3 (一)董事会在公司治理中的地位„„„„„„„„„„„„„„„„3 (二)董事会在公司治理中的作用„„„„„„„„„„„„„„„„4

二、我国上市公司董事长在公司治理中的地位及作用„„„„„„„„„6 (一)现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 (二)我国上市公司董事会在公司治理中存在的问题„„„„„„„„„7

三、如何确立地位和发挥作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

四、董事会的自我评价„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

引言

在现代企业制度的框架下,董事会在我们现在大多数人熟悉的法人治理结构中,居于一种承上启下的委托代理者的角色。对股东大会而言,董事会是公司重大决策的代理人;而对于高层管理来说,董事会又是重大决策实施方案的委托人。董事会这种枢纽式的委托代理关系角色,决定着董事会的问题将是公司治理的内核,这也突出了董事会治理本质上是一项“冰冻三尺,非一日之寒”的公司战略问题。应发挥董事会真正作用去改变过去“一个人说了算”的局面,董事会应是集体主义,独一人掌控会让董事会失去意义,而体现不了董事会在公司治理中的地位。董事会是公司治理的核心,是领导公司运作和实施措施的主体,其对公司作用的强大是经理层所不同的。

董事会处于公司治理结构中的上层建筑地位,是公司自我制约的主要执行者。它是连接股东会和经理层的桥梁,在公司治理结构处于核心地位。按照委托代理理论,董事会的重要职责是监督。作为被选择的股东代表,董事会被期望用他的诚实和能力去审视公司的战略计划和重大决策。本文拟以此为研究对象,探讨董事会公司中治理的地位和作用。

一、董事会在公司治理中地位和作用的概述

(一)董事会在公司治理中的地位

1、董事会是公司治理的最高层

现代公司治理是以董事会为中心建立的。董事会有权选聘和激励主要经理人员;对全体股东负责和向股东报告公司的经营状况,以确保公司的管理行为符合国家法规;进行战略决策,制定政策和制度;履行监督职责。可见,董事会拥有处理公司经营和发展重大问题的决策权。

一切都是微小失误的结果。董事会的几个错误决策或一次错误商机就会给公司带来灭顶之灾,甚至威胁到企业的生存。当年博士伦公司的董事会因错失可抛弃型隐形眼镜市场的商机导致强生公司占领这一市场时,博士伦公司遭受了10亿美元的市值损失。而之后,当博士伦董事会意识到隐形眼镜市场的价值时,决定顶着压力进入该市场,从舒适度、清润性着手,打品质战,从而赢回顾客,增加顾客的信任度,同一时间推出润眼液等相关边界产品,达到品牌的宣传效果,也有效的把客源从强生分流过来。博士伦董事会从失败到重新站起来,帮助整个博士伦公司重生,不是逐步走向衰落。

从博士伦公司的经历可以看出公司治理的核心是董事会,董事会站在公司决策的最高层。

2、董事会在公司治理中显示的治理能力

董事会作为公司治理的核心,具有决策和监督的作用,所以董事会治理的关键就是要通过一系列内部、外部机制来实施共同治理,要保证决策的科学性、监督的有效性,从而保证公司各方面利益相关者的利益最大化。

就拿厦门银鹭食品有限公司来说, 最近热议的美国雀巢收购了银鹭60%股份,也是因为雀巢看中银鹭有优秀的产品、团结的队伍以及一个优秀的董事会。对于银鹭产品的定位,董事会看重自家产品中的“花生牛奶”和“核桃牛奶”这一系列蕴涵古早味的独特产品,所以将其奉为明星产品,也是因为这一系列产品才赢得雀巢公司的关注与合作的机会。这些除了所有员工的努力,也应看到是董事会团结全公司的能力和其准确的眼光。

衡量一个公司董事会治理的标准应该是公司如何有效运行,能否理顾各方面

3 相关利益人的关系,而公司有效运行的前提是决策的科学性。所以董事会治理的最终目标不应该是权利制衡,而是保证公司决策的科学性与有效性。

(二) 董事会在公司治理中的作用

1、董事会在公司治理中的主要作用

董事会在公司治理中的作用主要是:董事会作为公司的代表与各方建立良好的关系,董事会的决策在着眼于公司的长远利益的同时,还要兼顾公司的大小股东、公司债权人以及公司职工等各方的利益,公司董事会的运作符合公司治理的相关法律法规以及公司章程的要求。公司治理最重要的部分就是董事会治理,董事会掌握着整个公司的控制权,是公司各项决策的中心,是公司各方利益进行角逐的场所。现阶段,公司在经营过程中更加注重人力资本、更加注重对小股东、债权人和公司一般员工利益的保护,董事会在董事类别的构成、议事规则的制定等都要保证各方利益的平衡。现代公司的发展离不开良好的公司治理,公司治理已经成为董事会的重要工作之一。

董事会拥有法定的支配公司财产的权力,同时也依法对公司承担相应的义务和责任。如同浙江中烟认为应该做到该董事会管的要管,不该归董事会管的坚决不管,既发挥董事会的决策作用,又发挥经理层等其他机构的积极性。董事长徐将之总结为“既要‘到位’,又不‘越位’”。当然,要最终做到准确定位,既需要时间,也需要耐心。

董事会能够针对尚未清晰得过程作出独特的判断。给他们可以评估公司管理层是否在最低限度内考虑了各方利益关系的平衡,并就经济和产业氛围提供可供选择的意见,他们在识别擦肩而过的机遇或被忽视的社区方面作用匪浅,他们对公司的战略贡献功不可没。董事会能够明确指出首席执行官正忽视一个公司至关重要的外部因素。曾有一家公司的董事会就明确指出公司的首席执行官与华盛顿的社区关系搞的极差,而这恰恰是该首席执行官所不喜欢的一项工作。为弥补首席执行官在这一区域的弱点,董事会建议他聘用一位副总裁专责政府事务,这是一项有助于使公司与持续改变的管理规则同步的重要补救措施。

董事会真正的潜力蕴藏于它帮助管理层预防问题、把握机会,使公司的整体运作更加优化的能力之中。良好公司治理的标准正在不断提高,这就要求董事会进行有助于增加公司价值的更积极的管理,不仅局限于监督者的角色而是更加广

4 泛,并为公司业务发展做出持续的贡献。

2、影响董事会发挥其作用的主要因素

(1)公司的治理模式。

公司董事会的作用在不同的公司治理模式下,发挥的侧重点不同。在市场导向的治理模式下,公司的股权较为分散,资本市场较为发达,董事会内部有独立董事对其实行监督,依靠外部股票市场和公司控制权市场的力量来完成对董事会和经理层的监督,董事会的职能大多都是着眼于战略决策。在债权监管的治理模式下,公司的股权比较集中,资本市场不够发达,公司的控制权市场和外部股票市场对董事会的约束力量较为薄弱,债权银行和控股股东主导着公司的董事会,董事会的职能更多的是着眼于监督。

(2)董事会的规模。

如果董事会的规模过大的话,董事会在协调和沟通上更容易产生问题。有学者认为,董事会的规模最好应是八至九人,最多不应该超过十人,因为董事会人数的增加,礼貌、尊敬以及过分敬重CEO的风气就会占上风,追求真理和坦率的好的作风就会遭到丢弃,所以,董事会的人数如果太多,就不能很好的发挥作用,会更容易受公司CEO的控制。

(3)董事会的构成。

董事会的构成是影响董事会发挥职能作用的一个重要因素。公司董事会的构成主要是指:董事会的类别构成、董事会的职能分工构成、董事会的领导结构以及董事会认知资源的结构等。首先,董事会的类别构成是指董事会中执行董事与非执行董事的构成比例,实际的公司治理结构中,董事会的类别有以下几种:董事会全部是由执行董事组成;董事会主要是由执行董事构成;董事会主要是由非执行董事构成;董事会与经理层的成员没有任何的交叉任职,执行董事组成管理董事会,履行公司经营管理的职能,监事会在公司的地位比管理董事会要高。其次,董事会的职能分工构成是指在董事会中设立相关的专门委员会,具体行使董事会的某一职能,以此实现决策的专门化。再次,董事会的领导结构是指董事长是否兼任公司的总经理。董事会承担着公司任用、评价以及监督管理总经理的责任,董事长和总经理两个职务相分离,非执行董事担任董事长,这样有利于发挥公司董事会的监督职能;董事长和总经理由一人兼任,有利于公司对外部市场环

5 境的变化做出快速反应和决策,也能够加强经理层的执行能力,但是,总经理负有的对经理层进行评价和监督的职能就会被弱化。另外,董事会认知资源的结构是指对董事的能力、知识、特长、个性以及经验的合理搭配,例如:董事应该具备下列核心能力,每位董事应该至少在一个领域对公司有所贡献:会计财务、管理能力、事业判断能力、行业知识、领导才能、战略远见、国际市场能力、危机反应等。

二、我国上市公司董事会在公司治理中的地位和作用

(一)现状

董事会中内部董事占绝大多数,董事会结构不合理导致权力失衡。董事从股东中选举产生,而持股数又代表着所持的选票数,因此控股股东通过推举代表其利益的董事参加董事会的方式掌控着董事会。我国多数上市公司中国家股占控股地位,自然代表国家的董事在董事会中占优势,而代表法人股、社会公众股的董事虽然人数众多处于票数上的劣势,这就使得董事会的投票决策机制形同虚设,出现了公司治理上的“无效区”。董事会通过聘任符合自己利益的公司经理阶层,达到层层控制公司的目的。目前我国多数国有企业的董事、经理还是由控股股东委派而来,其代表股东行使的权利过大,甚至出现了不少董事长兼任总经理的情况,总经理取代了董事会的部分职权,将董事会架空,自己管理自己,自己评价自己,成为名副其实的“内部控制人”,使得公司治理中的约束机制和激励机制完全丧失效力,这样的公司治理结构不仅损害了中小股东的利益,也损害了大股东自身的利益。

董事会的功能、特别是其监督功能不健全。从董事会的构成和运作看,董事会成员绝大多数是本公司的经理人员。同时普遍缺乏一些辅助机构,如财务审计委员会、报酬与提名委员会等。在有些企业中,董事会下虽然设立了投资委员会、审计委员会等机构,但投资委员会的作用很有限,很大程度上是一个专家议事机构,审计委员会几乎全由内部人组成,对公司的高层经理很难起到有效的监督作

6 用。董事会是代为股东的理财人。我国现行法律没有规定董事会对董事和经理的监督职能,使董事和经理的行为缺少董事会的监督,弱化了股东对公司的控制。

(二) 我国上市公司董事会在公司治理中存在的问题

1.缺乏形成权力制衡的产权基础,股权高度集中

我国上市公司缺乏形成权力制衡的产权基础,主要表现是股权结构的不合理。我国绝大部分上市公司由国企改制而成,尚未上市流通的国家股比重高达40%,有些上市公司甚至高达80%以上。股权高度集中,使得第一大股东利用控股地位几乎完全支配了公司董事会,从而导致公司治理结构的不平衡。大股东和控股上市公司之间通过关联交易、商标租赁使用、原料采购和产品销售,以及上市公司为第一大股东提供资金或资金担保,形成不对等的资金交易关系,增加了上市公司的财务与经营风险,也损害了广大中小股东的利益。

2.缺乏良好的问责机制

单个董事在观念和行为上往往更多地是代表和追求本身作为单个个人或代表特定的股东的利益,而不是代表整个公司的利益和追求公司价值最大化。股东大会、董事会、监事会的职责分工不明,往往成为橡皮图章,形同虚设。在公司信息披露过程中,常常出现明显的利润操纵和股权市场的内幕交易现象。

3.董事会会议形式化

首先董事会会议的次数过少。美国的一些学者认为董事会应每个月举行一次整日会议,并且每年要举行一次磋商会议。但我国上市公司平均一年仅召开6次董事会会议。其次董事会会议的内容不合理。我国公司董事会关注和工作的重心在经营规划和财务安排上。最后,董事会会议的董事缺席率总是居高不下。

三、如何确立地位和发挥作用

1.建立以董事会为中心的公司治理结构,扩大董事会的职权范围。

7 由于只有董事会才能负责经营管理活动和决策,从本质上决定公司的经营状况,因此公司治理结构必须以董事会为中心而构建。为此,需要采取四方面的改革措施:其一,缩减股东大会的职权,将其限定在任免部分董事,审批董监事报酬,审议利润分配方案、增资减资、合并分立终止、修改章程等方面,而将有关经营管理方面的权力移交董事会行使;其二,对股东大会和董事会之间的权力配置原则作出明确的法律界定,即股东大会只能行使公司法明确规定的股东大会职权,除此之外的其他职权,除非公司章程另有规定,概由董事会行使;其三,公司法不再对董事会的职权作出列举式规定,而改由公司章程规定;其四,取消公司法对经理设置的职权条款,而授权董事会根据公司章程的规定予以处置。

2.上市公司应适当控制董事会规模。

研究发现虽然董事会规模对总经理变更未能起到解释作用,但董事会规模越大,进行盈余管理的可能性越大,公司的绩效也越差。我们认为,我国上市公司的董事会规模偏大,影响了董事会在决策中的沟通和协调,降低了董事会的决策效率。除了独立董事外,上市公司董事会包含了一定比例的非执行董事。这些董事是大股东的代表,往往不在上市公司领薪也不持有公司股票,他们也许是董事会规模过大的重要原因。提高独立董事比例应该从缩小董事会规模入手,而不是大力引进独立董事。

3.提高董事会会议效率和质量。

研究发现,董事会会议频率与盈余管理正相关,与总经理变更、公司绩效负相关。公司绩效降低导致董事会会议次数增加,董事会会议是一种“灭火器”,只有公司出了问题才召开董事会会议。应增加会议频率以加强董事,尤其是独立董事之间的沟通,以便于独立董事尽快进入角色,但更重要的是要提高董事会会议质量,避免董事会会议形式化、空洞化,让董事有足够的时间来讨论公司的战略问题,而不是事后频繁开会“灭火”。

四、董事会自我评价

很多董事会已经开始进行某种自身行为的评价了,少数董事会甚至已经精于

8 此道并且从中获益匪浅,但大多数仍然无法克服自身优化的真正障碍。一位首席执行官兼董事对此评价道:“除了评价首席执行官之外,董事会唯一没有做好的一件事就是用一种真正有意义的方式评价自身的表现。”

常常正是在礼节的外衣下,精确的现实描述无法摆到桌面上来,包括董事会自身的行为、董事会与首席执行官的关系等。只有存在一个正确设计的自我评价机制,才能将人们本能上回回避的问题引入公开辩论的对话领域,也只有这样才能保证董事会的判断是在城市的基础上作出的。

调查工具以及问卷表不应机械的引入,他们的价值源于自发的、紧随其后的公开讨论,而非刻板的结果统计。正如斯坦利制造公司的主席兼首席执行官约翰·特兰妮所说:“一个诚实的董事会应当定期自问,作为一个整体,他能否率领公司迈向新的高峰。”对这一回答的讨论将会导致采取多方面的行动,更重要的是,一旦这种讨论出现了,行为模式就会接着改变,一个全新的董事会机制就会浮现在眼前,而这一过程就具有转化意义了。

结论:

董事会是公司治理的核心体系,其信息的正确性和判断的准确性会直接影响公司的运作情况。董事会代表公司股东的权益,占据着公司的重要位置,发挥着重要作用。

致谢语:

经过几个月的准备,论文终于完成。在此要特别感谢我的指导老师——方水明老师给予我耐心的指导与帮助。在论文的准备与写作的过程中,我一方面扩充

9 了自己的专业知识、锻炼了分析问题的逻辑思维,更为重要的是发现了自身的一些问题,我会在今后的学习与生活中加以矫正。同时我还要感谢管理系所有老师对我的帮助与建议,感谢同窗对我的鼓励与关怀。

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第6篇:论公司法律顾问在公司治理中的地位和作用

论公司法律顾问在公司治理中的地位和作用

金振朝

【学科分类】公司法

【摘要】公司聘请法律顾问主要是为了防范法律风险和化解法律风险,并由此产生公司法律顾问的两大基本职能,其中关键在于前一种职能的有效发挥。为确保公司法律顾问的事先防范法律风险的作用,必须在公司决策和日常经营管理等公司治理中赋予公司法律顾必要的参与地位和制约力量。

【关键词】公司法律顾问;法人治理结构;法律风险;防范 【写作年份】2007年

【正文】

在现代社会,无论是公司的内部治理和外部交易都面临着日益增多的法律风险。这种风险从从宏观上说属社会风险,从微观上说属人为风险,具有可预见性和可控性。由于法律不仅是“一门艺术”,也是一门技术,不论是从事何种法律职业都必须具备一定的法律知识和实践经验。因而预见和控制企业的法律风险,必然需要专门的法律人才,公司法律顾问就是为了满足这种需要而产生。相对于公司的其他职务,公司法律顾问早已不是什么新鲜事物。但在不少公司里,公司法律顾问的附属地位和辅助作用常使得公司法律顾问缺乏必要的独立性,而只能在咨询建议和事后补救方面发挥作用。因此必须从公司治理的角度来探讨公司法律顾问的地位和作用。

一、公司法律顾问及其职责

从广义上讲,凡是经常性为公司提供法律服务或帮助的法律专业人士都可以称作是公司法律顾问,包括专职的公司法律顾问也包括为公司提供兼职法律服务的社会律师、大学教授等。狭义上而言,公司法律顾问应该仅指具备企业法律顾问执业资格,在公司里担任特定法律顾问工作职务,从事企业法律事务的专职法律工作人员 [1]。如1997年原国家经济贸易委员会发布的《企业法律顾问管理办法》第2条规定:“本办法所称企业法律顾问,是指具有企业法律顾问执业资格,由企业聘任并经注册机关注册后从事企业法律事务工作的企业内部专业人员。”即是采用了狭义的法律顾问概念。并且根据《企业法律顾问管理办法》第5条第2款的规定,未取得执业资格而在企业辅助从事企业法律事务工作的人员,只能称为助理企业法律顾问。实际上,大部分无法律顾问执业资格而在企业专门从事法律顾问工作的人员同样也被人们称作企业法律顾问,可见上述规定并未在实际生活中完全得到普及。由于广义上的两种法律顾问在从业要求及从业机构、服务对象范围、职责任务、与公司的紧密程度以及规范制度上的众多区别,实在不宜将两者混为一谈。故本文中所称的法律顾问,主要是指公司内部具有相应任职资格的专职法律顾问。

《企业法律顾问管理办法》第9条规定了企业法律事务机构及法律顾问的职责,避免了办法出台之前法律顾问职责不明,无章可循的混乱局面,但正如该办法第三条规定的那样,企业法律顾问在企业中所真正发挥的作用,也不过是“企业领导人在法律方面的参谋和助手”。即使总法律顾问是企业的高级管理人员,能参与企业重大经营决策,也不过是全面负责企业法律事务而已,仍属于“谋士”的行列。即企业法律顾问机构在企业中的地位,不过是一个咨询部门,尽管能通过提出法律意见对企业重大经营决策施加影响,但从根本上无权制约企业领导的最终决策。

2004年国有资产监督管理委员会颁布并施行的《国有企业法律顾问管理办法》则赋予了企业法律顾问更多的权利义务,不再将企业法律顾问界定为“参谋和助手”的角色,并强调了企业法律顾问“以事前防范法律风险和事中法律控制为主、事后法律补救为辅”的工作原则。从而将企业法律顾问在公司经营决策中的地位有了明显的提升,企业法律顾问的介入也更强调事前和事中的防范阶段。但总体说来,企业法律顾问在公司治理结构中还是处在决策辅助人的地位,无论是法律顾问机构还是企业总法律顾问,都不拥有企业决策中的牵制力量。其弊端显而易见:一方面在决策者的指挥和领导下,企业法律顾问的独立性难以体现,在信息获取上也相对较晚甚至不全面,对于企业将来面临的法律风险不易作出理性的判断;另一方面,企业法律顾问的的核心作用发挥取决于决策阶段企业法律顾问提供的法律意见的权威性和约束力,辅助机构和人员的地位不足以使企业法律顾问的法律意见产生较大的影响力。因此,现代企业欲防范、控制和规避企业运行中的法律风险,还必须充分重视和发挥企业法律顾问在经营决策中的重要作用。

二、公司法律顾问与公司治理结构

公司治理(corporation governance)是旨在通过合理分配公司的权力资源,不断完善公司管理运营与监督控制的权力配制系统,促进其良性运转,以实现公司的经营目标并最终实现股东利益的最大化,其以分权为前提,以公司组织机构为物质基础 [2]。根据公司治理所需的四种职能,公司组织机构一般大体上可以分为权力机关(股东会、股东大会)、决策机关(董事会)、执行机关(经理)、监督机关(监事会)四类。公司法律顾问与前述各组织机构之间的关系当为如何?下面分别进行阐述。

(一)公司法律顾问与股东(大)会

很显然,公司法律顾问进入股东(大)会或者作为股东代表的结果必定是事与愿违。首先,进入股东(大)会的必然是公司的股东,要求公司法律顾问必须具备这一条件既无必要又显得荒谬。其次,即使公司法律顾问具备股东身份,如果作为部分股东的代表则必然带有主观倾向,难以独立、全面地履行职责;若作为全体股东的代表则不大可能,因为股东(大)会作为公司的意思机关,往往决定的是关系公司前途命运的一切重大事项,各股东之间的意见难免会产生分歧,否则形同一人公司。第三,也是最主要的,公司法律顾问的职责和股东(大)会的权力存在冲突。股东(大)会以合议制的方式表达公司投资者的意愿,行使《公司法》赋予的投资者所拥有的决定公司命运的各种权力,其工作方式是定期年会和临时会议,且一般不介入公司的日常经营管理,这与法律顾问在全面介入公司的日常经营决策和管理活动,防范和化解公司面临的法律风险,普及法律知识和进行法律宣传教育的基本职责是有着天壤之别的。

(二)公司法律顾问与监事会

公司法律顾问与监事的身份和监事会的职责也是不相容的。从产生上说,公司法律顾问由公司聘任,而监事和监事会由公司选举产生;从职责上说,公司法律顾问的主要职责是对公司经营行为进行事前、事中法律防范和事后的法律补救,而监事会的主要职责是对董事、经理的经营管理行为及公司财务进行监督,且一般为事后监督;从履行职责的的方式来说,公司法律顾问要广泛参与公司的经营管理与决策活动,甚至对外代表公司处理与公司有关的法律事务,而监事会一般不参与公司的决策及管理,对外也不代表公司执行业务。因此,尽管作为监事会成员的监事也应当具备与履行监事职责所需的法律知识,且工作的内容也可能有不少涉及法律方面,但从根本上说公司法律顾问与监事会之间只能是平行而不是交叉关系。

(三)公司法律顾问与经理

经理是由董事会聘任的、负责组织公司日常经营管理活动的公司常设业务执行机关,经理行使职责不需要以多数原则形成意志和决议,而是以担任总经理的高级管理者的最终意志为准,这是经理的执行机关性质和经理所面临的瞬息万变的市场形势要求经理必须迅速、果断地作出应变的特点决定的。应该说,公司法律顾问的相当多的职责是辅助经理做好公司的经营管理工作的,如参与项目谈判、起草审核合同、完善规章制度、处理经济纠纷等大都与公司经理的职权密切相关。既然企业法律顾问的相当一部分职责是协助经理的工作,那么公司法律顾问工作机构是否就应当是经理下属的一个职能部门,而所有的公司法律顾问都是经理的下属工作人员呢?若是,则公司法律顾问实际上远离决策,公司法律顾问的职责则必然大为缩减,这显然与设置公司法律顾问的初衷和主要作用貌似神离。

(四)公司法律顾问与董事会

相比于其他机构,惟有公司的董事会是代表公司并行使经营决策的公司常设机关。董事会对内管理公司事务,对外则是以公司名义活动的常设管理机构。因而在公司法人治理结构的体系内,董事会的地位和作用处于核心的位置,董事们受公司股东大会的委托管理公司事务,进行经营决策,表达公司意志,领导公司的一切重大经营活动。董事虽然由股东大会选举产生,但董事不以拥有公司的股份为其任职资格的必要条件,只要具备公司法规定担任董事的积极条件而没有相应的消极条件,即使不是公司的股东也可以被选任为董事。因此,从任职资格上看,公司法律顾问并没有被排除在外。从职责上看,董事会为公司的最高决策者和内部监督者,是由全体董事组成的公司法定常设机关,而公司总法律顾问的重要职责之一便是“参与企业重大经营决策,保证决策的合法性,并对相关法律风险提出防范意见”,两者应为密切配合。

这么说来,是否意味着公司的一部分董事必须由公司法律顾问来担任呢?笔者认为,没有绝对的必要!其一,若公司法律顾问同时担任执行董事(内部董事),固然能使公司法律顾问在公司经营决策中发挥重要的作用,但如前所述,执行董事往往由与其有着千丝万缕联系的股东推荐并选出,这必然会对特别是作为法律顾问所必须具备的独立性和客观性造成不利影响;其二,若公司法律顾问同时担任非执行董事(独立董事),然则导致另外的一些问题,即独立董事的独立性要求该类董事除在公司担任董事职务之外不得在该公司担任其他职务,而独立董事的职能主要是对公众公司内部董事的经营行为实施监督和对公司的利益和小股东的利益给予保护,这与公司法律顾问的职能显著不同。公司法律顾问的职责与董事职责的确存在一些契合之处,但不宜将两者相互代替或是完全重合。

在不少国家的现代公司法上,董事会可以设立专门委员会(special committees),并在董事会的授权下从事某些属于董事会职能的活动。这种专门的委员会实际上是公司董事会的咨议机构,其可以向董事会提供建议,并在某种程度上代表董事会,但委员会的设立及其权限的授予不构成董事法定注意义务的满足和责任的免除,因为专门委员会对董事会负责,其提案交由董事会审查决定

[3]

]。公司法律顾问的角色与专门委员会委员十分类似,但相比于公司法律顾问作为董事会成员参与表决有关决议而言,专门委员会对董事会决议形成的制约作用似乎仍略显不足。

由以上分析不难得出,公司法律顾问在公司治理结构中的地位其实并不重要,而关键是能使公司法律顾问在决策和执行阶段的风险防范和化解作用能得以充分发挥。为了能使公司法律顾问拥有相当的制约力量而赋予公司法律顾问与公司治理结构相关的地位,须通过公司章程或内部规定作出适当的安排以防止角色冲突。而不同性质的公司、不同的经营范围以及不同的人员构成等使得不同的公司面临着不同的法律风险,且在公司运行中法律风险主要是集中于决策阶段还是执行阶段也有差异,因此公司法律顾问究竟在公司中处在何种地位,应主要取决于各个公司对于法律风险的不同控制模式和具体安排。

三、公司法律顾问在完善公司治理中的作用

公司法律顾问在完善公司治理中有着旁人无可替代的重要作用。在应然状态下,主要体现为:公司法律顾问不仅要在公司的设立和运行中帮助公司设计好章程和各类规章制度,以帮助公司在设立之初即建立好法人治理的良好分权制衡基础,还以决策者和管理者的身份参与公司重大决策和日常经营管理活动,是公司董事会意志形成和贯彻执行中不可或却的制约力量。

(一)公司法律顾问在公司治理结构确立中的作用

公司的很多员工是在公司成立之后才招聘进来并正式开始工作的,但在很多时候公司法律顾问在公司成立之前便已开始加入和开展工作。这是因为公司在成立之初面临着公司章程的制定、公司设立、登记、人员雇佣等大量的法律问题,其中核心事务即包括通过制定公司的章程初步确立公司的治理结构。我国《公司法》在作最近的一次修订之前,公司法中存在过多的强制性规定,导致不少公司在成立之时章程雷同,且大多是照搬《公司法》的有关规定,公司法律顾问以及律师在起草章程中的作用十分有限。2006年1月1日起实施的新《公司法》进一步扩张了公司与股东的自治空间,大幅减少了国家意志对公司章程的不必要干预,提高了任意性规范的比重,极大地扩展了公司治理上的自由空间。如新《公司法》第43条:“股东会会议由股东按照出资比例行使表决权,但是,公司章程另有规定的除外。”第49条第1款:“董事会的议事方式和表决程序,除本法有规定的外,由公司章程规定。”第56条第2款:“监事会的议事方式和表决程序,除本法有规定的外,由公司章程规定。”尤其重要的是,新《公司法》在规定股东(大)会、董事会、经理以及监事的职权时都在最后加上了“公司章程规定的其他职权”。这些表明,公司法律顾问在起草公司章程时对于公司治理结构及其规则不再像过去那样简单抄袭即可,而是应充分运用法律赋予给公司的自主权,结合法律的规定和拟设立公司的具体情况量体裁衣,科学合理地依法分配股东(大)会、董事会、经理和监事的权力,制定各类法定机构的议事规则和程序,这既有利于防范和解决内部争议,减少不必要的内耗,又可为公司治理打下良好的物质基础。

(二)公司法律顾问在公司治理结构运行中的作用

如本文前面已论述,公司的法律风险控制关键在于事先防范,而真正要想做到前期预防,公司法律顾问必须在决策阶段即开始介入。并且公司法律顾问的作用要想落到实处,就必须使得企业法律顾问成为董事会决策中必不可少的关键角色,即可通过相关立法或者制定公司章程的议事规则中强行规定对于涉及法律的事项,其决议的作出前提必须是已参考公司法律顾问的意见,并以此为衡量标准,明确决策各方的责任。对于公司有关合并、分立、破产、结算、投资其他重大交易等方面的决策,除了在技术上和经济上的论证之外,还必须进行法律风险分析和评估,并且法律意见必须和决策讨论记录、结果等一起保存于公司。除此外,公司应当从各方面为法律顾问行使职责提供必要的保障,包括制度保障、职务保障和物质保障,以确保公司法律顾问获取信息的权力、参与决策的权力以及提出法律意见的程序和规则得到遵守,同时也有助于界定公司法律顾问是否适当地履行了自己的职责。

公司法律顾问在协助公司经理贯彻执行董事会决议,进行日常经营管理活动中的工作虽然也可以分为事先防范和事后补救两类,但对公司的良性运行和协调发展而言,公司法律顾问的工作要尽量做在前面。这里的防范内容和重点有了变化,即主要是与公司日常经营有关的合同管理、知识产权管理、商业秘密保护、劳动保障、建立和完善规章制度、进行法律知识培训和进行法律宣传等。事后补救则主要是解决公司所面临的各种法律问题、纠纷,通过代表协商、代理诉讼、仲裁等纠纷解决机制维护公司利益,减少公司损失。只是在一般人的印象中,公司法律顾问更多的是以非决策者的身份出现,并以此形成了社会公众对于公司法律顾问在公司治理结构中所应发挥作用的片面理解,如仅依此理解设立公司法律顾问机构和聘请专职公司法律顾问,对于及时防范和化解公司面临的法律风险仍无太大裨益。

【注释】

[1] 有的学者似乎将法律顾问与律师混淆了,认为狭义的法律顾问,仅指律师。参见谭世贵主编:《律师法学》(第二版),法律出版社2005年版,第243页。

[2] 甘培忠著:《企业与公司法学》(第三版),北京大学出版社2004年版,第294页。

[3]] 施天涛著:《公司法论》,法律出版社2005年版,第436页。

第7篇:财务主管在公司治理中的地位与作用

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财务主管在公司治理中的地位与作用 作者:罗东秋

来源:《财会通讯》2003年第10期

第8篇:在国际贸易公司的实习报告精品文案

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在国际贸易公司的实习报告

在国际贸易公司的实习报告

一、实习公司简介 丽宏国际贸易有限公司简介: 1991年,丽宏国际贸易有限公司在全国纺织重镇东莞常平建立,占地xx0余平方米,员1400余人。主要从事羊毛衫的生产,纺织机械零配件、洗涤化工的销售。东接广深、广九两条铁路,西临莞深高速,一开始就以磅礴气势、宏大规模而立足毛纺业。一贯秉持“诚信经营以报客户信赖”的经营理念和“一针一线,做足品质” 的原则,公司与各地客户建立了良好的合作关系,享有较高的信誉和口碑。利宏纺织有限公司简介:利宏纺织有限公司1994年成立,目标是主导国际牛仔市场。 我们有“英伦·超冀设计中心”,成熟的销售和网络营销队伍和。指定为北京服装学院广东地区实习基地。 管理理念: 公司在管理中的主要特征是奉行以人为本的管理理念,注重从人的需求出发,实施以人为本的管理,在对员工进行相关技术知识培训的同时更注重对员工的道德素质培养。使公司形成一个具有高度团队合作精神和信息沟通一体化的团队。 经营理念:占据市场大分额,市场的需要就是我们所要做的。以名牌批发开发客户群,建立优质的客户关系管理网络,逐步走向名牌专卖,走向我们的最终目的。

以公司总部为基地,以全国为市场,发展特许连锁加盟、代理和直营模式相结合,展现前卫理念和优质产品的市场统一。 名牌精神: 打破牛仔百年的风格,创造新的牛仔文化;产品结构以女性时尚牛仔为主导方向,配置毛针织、棉针织系列产品,形成独有的即新牛仔文化。—个性的体现、理念的提升,展现出大漠中远远走来靓丽的身影。 二、实习主要工作任务: 在进入公司的前段时间,主要负责规划和制作公司网站(网上销售电子商务平台)。在此过程中,有针对性的参考了相关网站的框架和模块,并确定了公司的网站风格和模块。与同事分工合作,同事(小潘)负责网站后台程序,由我负责前台页面的制作和美工设计。在×月×号左右基本完成网站筹建工作。由于公司针对××××年夏季服装的广阔市场和公司服装品牌的发展方向,需要面向全国诚邀代理商和经销商。因为公司峡谷丽影品牌牛仔服装只有短短一年的市场推广时间,在东北、西北和西南地区有了广阔的市场,

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因此今年的市场走向是在巩固原由市场的同时向华北、华南、华中地区大力推广。

由于夏季即将来临,寻求代理的时间只有短短的一个月,并且受到地理区域的限制以传统的方式去诚邀代理商和经销商已不现实。于是我与同事小潘商量通过互联网发布信息以寻求代理商。经过领导同意,由我负责网上销售的工作,于×月×号全面开展工作。经过网上查询筛选我选择了中国服装销售网、中国服装招商网和中国服装鞋帽网做为公司合作的网站并注册为服装企业会员。开始发布信息的几天,似乎没有什么很大的效益,但是在后来的几天,我的email里面几乎每天都有客户要求代理公司晶牌的邮件。在短短的10天里,就有近20位客户想加盟代理公司品牌,并通过电话与他们取得联系,初步达成了合作意向。

三、实习感想:(网络营销路上的感悟) 1.质量是基础。质量是一个品牌的立足之本。一个企业要想在激烈的市场竞争中取得成功,首先要确保企业自身产品的优质质量。我所实习的公司在去年刚开始向市场推广时,对自身服装的质量要求不很严格,在做工和一些精细加工程序不是很规范。虽然在服装刚开始推广的时候凭其大量的广告和时尚的款式占居了东北、西北和西南大部分牛仔服装市场,但不到半年,市场回馈给公司的是质量不过关,许多服装出向了大大小小的质量问题,给企业的品牌形象带来了很大影响。公司吸取了去年的教训,今年在服装质量上下了很大的力度,公司专门成立了具有专业水平的质量检验部门。负责服装生产全过程的质量流水线管理。从而在质量上跨上了很大的一个台阶,力求客户因质量退货率为零。服装质量得到了保障,自然顾客对公司产品形成了很好的信誉度和美誉度,从而加强了客户对公司的忠诚度。总之,对于我们这样的服装公司应该遵循这样的品牌(名牌)规以质量赢口碑,以口碑得信誉,以信誉树品 (美誉度) 十 (信誉度) + (忠诚度) = 品牌(名牌) 2.市场推广是关键。

酒香也怕巷子深。因此怎样通过一种行之有效的营销方法去推广企业自身的产品成为企业面临的关键问题,也是必须解决的问题。如何选择推广方法,并且能够发较低的宣传推广成本,使企业能得到更大的

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回报。以往,我公司的营销人员年龄都在35——45岁之间,算是相对年轻的营销队伍,但是他们采取的营销方式是比较传统的方式,比如要在某省诚邀代理商时,他们首先是派对该省比较熟悉的营销人员在该省服装批发市场寻找代理商,他们要对该服装批发市场所有的经销商进行盲目的访问,这样他们到头来取得的成效比较微薄,自然无形中加大了公司的成本,但没有获得回报。在我进公司以来,想在传统营销的基础上大力发展公司在互联网上的网络营销。于是我写了一份网络营销投资分析报告给公司领导,并于4月8号正式开展网络营销工作。经过我的精心挑选,我决定选择中国服装招商网、中国服装销售网和中国服装鞋帽网作为公司品牌服装的中介服务商。在短短的10多天以来,就取得良好的效果,想加盟代理我公司品牌的代理经销商近20个。

这样比起以前那种市场营销模式要可观很多,主动权完全把握在我们手中,我们可以有针对性的选择地区代理商,从中选择具有实力的代理经销商。在互联网发展迅速的今天,速度是成功的关键,其中速度包括信息处理速度、产品生产速度、物流配送速度和消费者需求动态反应速度等。因此,我运用了互联网能走出时间和地理区域的限制的优势,在接到客户信息的第一时间给客户回复,与之建立良好的合作关系。在接到客户信息的第一时间给客户回复,与之建立良好的合作关系。

四、注意的问题: 1.尽可能多地打电话。在得到客户信息后,第一时间电话联系客户,了解客户情况和介绍公司的基本情况。 2.电话要短而精。在向咨询客户介绍自身产品时,要注意合理用词,有针对性的讲叙一些经典的产品介绍。这样首先要求我自己要对公司服装产品有充分的了解和认识,在介绍服装和公司情况的时候尽量多用些专业性的词语,这样自然给客户对自己增加一种人与人之间的“敬仰”,对自己产生品牌代理信心。高质量的电话,高效率的工作,从而无形中也给了自己增加了成功的信心。

3.电话前要列出要电话客户名单明细。这样可以有条有序的给客户电话,通过客户咨询明细资料向客户了解他们的情况和该地区的牛仔市场前景等。 ①记录电话内容。在电话机旁最好摆放一些纸和笔这样

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可以一边听电话一边随手将重点记录下来,电话结束后,接听电话应该对记录下来的重点妥善处理或上报认真对待。

②重点重复。当顾客打来电话订货时,他一定会说产品名称或编号、什么么时间要或取。 这时不仅要记录下来,还应该得利向对方复述一遍,以确定无误。 ③重点突出。当客户来电话或给客户电话以及给客户发email时要有重点,突出品牌的风格和另类,用一些专业性的词语和优惠条款突出品牌在客户心中的认知度,妥善运用折扣率、退换货率、加盟。 4.专注工作。在销售时间里不要接电话或者接待客人,把此项工作叫给文员小姐去完成。充分利用网络营销经验曲线。正象任何重复性工作一样,在相邻的时间片段里重复该项工作的次数越多,就会变得越优秀。正所谓是经验的积累。

网络营销也不例外。你的第二个email或者电话会比第一个好,第三个会比第二个好,依次类推。在体育运动里,我们称其为”渐入最佳状态”。你将会发现,你的营销技巧实际会随着销售时间的增加而不断改进。 5.要慎重选者代理经销商。在选择代理经销时不仅要对其“量”的分析,更要对其进行“质”的分析。有了良好的策略和企业形象后,招商加盟就成竹在胸。可以有条不紊地开展招商加盟一定要把好质量的关,严格挑选加盟商,不要急功近利,给公司留下后患+做好招商后还要及时跟踪维护、督促、协助终端严格贯彻特许经营的模式,不能只图一时之快,以为终端一开张就万事大吉,就可以坐收渔利;于是就不管不顾,任由经销商去摆弄。就像现在的等二线品牌,刚开始辛苦铺设的网络,现在挂羊头卖狗肉,打着红旗做八国联军买卖的,四季改行变脸的应有尽有,也有些代理商为了片面追求眼前的销售数量,睁一只眼闭一只眼,只要提货,多多益善,个个欢迎别说形象统一,连品牌专卖都没法保证,如此一来,跟做地摊货搞批发没有本质的区别。

这样公司直营的市场优势就荡然无存,不仅严重影响品牌的当地市场形象,面且给该市场的后续发展设下了难以逾越的障碍。因此,公司领导应深刻理解特许经营品牌专卖及终端直营市场!理解它强大的市场优势和长远的发展前景。只有严格采取直营化运作,建立系统健全的营运机构,才能确保终端网络健康良性化发展,发挥最大的品牌营

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销效能。 6.巧妙运用市场营销中的80/20法则。因为不同的企业和不同的情况可以对80/20法则有不同的理解,处于我的情况和环境,我是这样理解的:80%的收获来自20%的努力:80%的销售额来自20%的顾客;80%的利润来自20%的老客户:代理经销商的比例是:80%是相对有实力的,20%是有发展潜力的。在巩固80%的实力派代理经销商的同时,要发更大的精力和人员去培养带动20%的潜力派代理经销商,因为这20%会是将会是企业在今后市场竞争中的强有力后盾,是未来的实力派。

7.售后服务是保障。对于公司暂时来说只是直接与代理经销商的接触交易,没有直接深入到终端品牌专卖店的形式,因此公司直接面对的是对代理经销商的售后服务。这样就涉及到前面提到的退换货率,合理的退换货率会给代理经销商一个安全保障和适当的压力。从而带动他们的销售动力,进而维护服装品牌形象。 希望本文在国际贸易公司的实习报告能帮到你。 精品文案资料范文分享

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