银行网点竞争力提升报告
网点作为银行业务发展的触角，是获客的重要阵地，同时，当前同业竞争和互联网金融的冲击，使得网点经营面临巨大挑战，因此，提升网点竞争力显得尤为重要。现将瘦西湖支行提升网点竞争力想法汇报如下：
一、网点现状
地理位置：网点位于瘦西湖路2号，临靠瘦西湖景区
人员结构：网点人员7人，网点主任一名，客服经理三名，大堂经理一名，现场管理一名，理财经理一名，平均年龄35岁左右，属于一个较年轻的团队。
网点规模：截止目前，总存款3.46亿元，较年初增加500万元，其中储蓄存款2.84亿元，较年初增加1500万元，对公存款0.62亿元，较年初减少1000万元。个人客户24638人，今年增加约500人，理财经理管护人数约250人，其中资产达到100万元人数约35人，其中资产最高是500万元，一人。对公数共58户，较年初增加25户。
二、网点的不足
（1）客户稀少，不管对公还是个人，网点客户量较少，特别是资产较高的优质客户较少，客户是银行业务发展的根本，有了客户才能有机会去营销，从而促进网点业务发展。
（2） 资产业务相对薄弱，一直以来，网点业务发展以个金业务为主，对公业务为辅，网点的对公业务集中在账户、结算等，对公资产业务涉及较少，如有涉及也仅局限于推荐，整体而言，员工资产业务意识不强，虽然目前网点已可以进行标准化普惠产品的发起，但网点本身目前并没有任何资产业务的发展。
（3）网点人员主动性不够，网点员工并没有將网点的发展作为自己的事情，对网点、自身工作没有认同感，完成自己的工作，别的事情事不关己，高高挂起。
三、网点竞争力提升举措
针对网点不足之处，有几点措施
（1）抓服务
网点作为银行为客户办理业务，直面客户的阵地，也是最先接触客户的地方，客户对这个银行的第一映像，也是由网点开始，目前所有网点都应该遇到到店客户不断减少的现状，因此每一个到店客户，都是网点的资源，做好服务，给客户留下好的映像，尤为重要。首先在晨会夕会中，经常性强调服务重要性，重视在各层级检查中发现的问题，不间断的“回头看”，看平时工作中有没有再出现检查发现问题，“回头看 ”方式可以是不定期回看监控录像。
（2）抓学习
重视业务培训，客户最终目的是办理好业务，解决自己问题，要求员工不要轻易回绝客户，不会的、不懂的、不清楚的多问，不知道问哪个部门或咨询有困难的，可以找网点主任，帮助其协调。要求柜员遇到自己不清楚的业务，必须记下来，在晨会中说明具体情况，让所有客户经理进行学习讨论。同时让理财经理不定期组织关于理财知识的培训，让网点所有员工对理财知识有一定了解，在理财经理不在或者在忙时，也能够解答客户理财相关知识。
前两点都是基本工作，是每个网点应该也必须做好的。
（3）人员合理安排
（4）寻找客户源
（5）加强资产业务发展
（6）指标细化，加强跟踪督促，重视过程
（7）关心员工，加强员工认同感
守好阵地，综合营销，跟随市行及上级部门指导，重视期间重点工作
在当前获客难的经营环境下，网点尤其是支行本级要改变以往重个金轻对公、重存款轻资产的发展模式，借普惠业务下沉，提升网点信贷能力，才能有效提升网点竞争力，实现业务协调发展，在承担起支行业务对接服务职能的同时，实现自身更好发展，从而为支行发展贡献更多力量。
（一）提升网点综合经营能力
网点作为阵地的触角，存款、产品销售固然重要，但资产业务的缺位会很大程度限制一个网点的发展，因此网点业务的综合化发展对网点营销能力和综合贡献的提升有着十分重要的意义。今年开始，随着普惠工作的不断推进，网点也开始慢慢转型，接触贷款业务，在营销和操作的过程中，网点挖掘了一批中高端的优质小微企业主，通过以贷引存，以贷款引流结算，起到了较好的综合营销效果，同时在这个过程中还锻炼了网点的营销队伍，客户经理通过贷款业务的学习，开拓了自己的业务范围以及能力，也带给了员工拓展资产业务的信心。随着普惠业务的进一步下沉，后续，网点将立足普惠业务，从客户、流程和联动等方面做大做强网点资产业务。
1.畅通获客渠道。一方面，网点将依托优质的个人客户以及个贷客户，运用大数据等技术，筛选出e抵快贷、组合贷款、房抵e分期等目标客户，进行精准营销；另一方面，网点3名对公客户经理将积极走出去，依托周边楼宇、街道以及园区等客户资源，积极拓展普惠客户。
2.优化业务流程。前期，由于网点对公客户经理不具备信贷从业资格，普惠贷款相关业务流程多由市场部门操作，一定程度上营销了效率和客户体验，日前，网点3名对公客户经理均具备了信贷从业资质，也正在与市场部门客户经理学习操作流程，后续将通过实现自主操作，提升业务效率。
3.强化联动营销。网点4名个人客户经理在客户维护过程中积累了较为丰富的客户资源，一方面，网点鼓励有资质的个人客户经理拓展普惠客户和普惠业务另一方面，网点强化个人和对公客户经理的联动营销，进一步深挖客户资源。
（二）提升客户经理综合营销能力
目前网点客户经理主要按照专业条线区分，分为个人客户经理和对公客户经理，众安支行本级业务部目前共有客户经理7名，其中个人客户经理4名，对公客户经理3名，两者无论是在业务体系还是在考核体系都有明确的专业区分。但网点的客户较支行市场部们的客户而言，往往是一些小客户居多，日常营销的过程中也能感受到客户需求的多面性，个人的需求与公司的需求相交错，资产的需求与负债的需求相交错。这就要求网点的客户经理业务需要更全面，从而去对接客户各类需求。面对客户日益提高的金融需求，只有提升客户经理的综合营销能力才能做好公私联动、才能充分把握业务机会。因此，在下阶段工作中，网点拟从业务能力和联动机制两方面提升客户经理综合营销能力。
1.业务能力提升。一方面，网点将借助支行专业部门的帮扶，如开展脱岗学习、参加营销训练营、参加例会等提升网点客户经理的综合业务能力。另一方面，网点内部将建立好传帮带制度，由网点负责人和老客户经理做好新客户经理的业务帮扶，提升网点客户经理综合营销能力。
2.建立联动机制。众安支行本级业务部有丰富的个人客户资源、个贷客户资源和对公客户资源，在鼓励网点客户经理提升综合营销能力的同时，需进一步优化网点营销联动机制，一方面，在网点内部要做好联动，并建立合理的分润及机制提升联动积极性，从而更好挖掘网点客户潜力。另一方面，对大客户、大项目鼓励网点与支行专业部门进行联动，提升客户服务能力。
（三）优化考核激励功能
在网点客户经理的考核中，专业条线的壁垒往往导致考核壁垒，对于个人客户经理仅仅考核个人业务，对公客户经理仅仅考核对公业务，公私联动的指标权重较少，无法充分激发客户经理积极性，也没有综合营销的“指挥棒”动力，因此客户经理的综合营销能力欠缺。
