关于新形势下一线生产班组系统化能力提升的实践与研究
摘要：本文结合工作实际从思想意识、能力素质、管理制度、团队氛围、典型问题等五个方面，阐述了一线生产班组系统能力提升的思考和方法。文章内容可为管理者或一线班组长提供参考借鉴。
关键词：一线班组 系统化 能力提升
第一章 绪论
1.1背景和意义
1.1.1背景
一线生产班组作为公司生产经营的基本作战单元，其综合素质、能力水平直接决定了公司在复杂市场环境中的核心竞争力。而因各类因素影响，一线生产班组综合能力往往参差不齐。
许多管理者希望拥有一支训练有素的精英队伍。但是受限于时间、成本、自身能力的因素，往往又怯于或苦于在团队能力提升上狠下功夫，而更倾向于操作成本更低、更加省心的“目标+考核”管理方式。而对于一线生产班组本身，更多的是凭借自身能力发挥应对工作任务，缺乏系统、有效、目标明确的能力提升方法。
1.1.2研究意义
针对一线生产班组现实工作中的难点痛点和现实问题，结合实际情况，面向管理者和一线班组研究具有可操作性的、系统、有效的能力提升方法。
1.2研究思路与方法
1.2.1研究思路
从主观和客观两方面进行研究，主观方面主要研究思想方面的问题，类似于“想不想”、“能不能”、“敢不敢”等方面的问题；客观方面主要研究方法方面的问题，类似于“做什么”、“怎么做”等方面的问题。
1.2.2研究方法
综合主观和客观两方面，分别从意识、能力、制度、氛围、典型问题等五大方面进行研究分析。理论分析结合实践方法，最后形成可有效采用的方法。
第二章 理论及研究
2.1意识
2.1.1思想意识的特点
不论对于团队还是个人，思想意识是影响进步和成就最核心的问题。正面的思想意识促人奋进，负面的思想意识使人消极懈怠。促进班组能力提升最根本的出发点就是要消除负面思想，树立正面意识。
在实际工作中，常见的负面思想主要表现为三方面：
一是“我不想”。主要表现为因为薪酬低认为不值得付出全力工作；因晋升无望而缺乏工作热情；认为自己的工作价值不高反复重复毫无意义；没有追求得过且过；自觉自己干的比别人都多，对工作产生抵触心理。
二是“我不行”。主要表现为给自己扣帽子、划框框，不愿意主动学习和大胆尝试，遇事常以“没干过”、“我不会”为理由推脱，对于新鲜事物或份外工作唯恐避之不及，推诿扯皮。
三是“我不敢”。主要表现为缺乏担当意识，不敢或不愿与上级部门沟通、与客户沟通、与其他部门沟通；面对各类矛盾或复杂问题，不愿主动寻求解决办法，畏缩不前。
2.1.2思想意识提升方向
以问题为导向，以业绩为切入点，对消极的思想意识进行批判，引导团队建立正向的、积极的思想意识氛围。针对不同团队成员的不同意识形态，通过适当的沟通和交流方式，协助其建立积极向上的目标和价值观。
2.2能力
2.2.1能力素质的特点
一线生产班组整体能力素质往往存在两大短板，一方面是生产经营的基本技能缺乏系统性培训和常态化学习，导致班组成员在本质工作岗位难以发挥最大效能；另一方面是综合类技能，如沟通技巧、谈判技巧、分析总结能力、项目管理能力等相对欠缺。两方面能力综合构成了一线班组生产能力需求内容，但同时缺乏有效提升措施。
2.2.2能力素质提升方向
梳理能力提升需求，形成清单并制定阶段性目标，根据重要程度整理学习顺序和学习周期，通过多样性的方式，包括课堂授课，交互讨论，实践演练等方式进行系统化提升。
2.3制度
2.3.1管理制度的特点
管理制度是团队规范管理的基础，是打造团队风清气正、积极向上氛围的导向，是统一思想、聚拢人心的前提。管理制度缺失、混乱不可避免将导致人心涣散，一盘散沙。好的团队管理制度应当是简明扼要、易懂易记，对团队起到正向导向和激励作用。
2.3.2管理制度提升方向
通过团队管理制度明确阶段性工作目标和奖惩办法。通过清晰明确的衡量标准或绩效考核办法呈现结果和对比。同时对工作业绩之外的成绩或进步进行呈现和鼓励。
2.4氛围
2.4.1团队氛围的特点
好的团队氛围能够提升团队士气和积极性，进而促进团队整体能力与业绩的提升。团队整体氛围对团队每个成员造成影响，而又由每个成员影响。团队氛围需要足够的时间来形成，适当的引导可以促成好的团队氛围。
2.4.2团队氛围提升方向
通过合理的规章制度建立公平、公正的环境；通过正确价值观和行为准则的引导建立正面积极的主旋律；通过团队成员的有效沟通建立信任互助的心态；通过挑战激发团队成员动力和热情。
2.5典型问题
2.5.1典型问题类型
现实中的团队往往存在消极落后的“问题成员”，“问题成员”不仅在团队树立了负面榜样，同时对管理者精心策划的管理行为造成较大影响。“问题成员”往往存在两方面特点，一是从某种角度来看，每个团队成员多少都存在“问题”，而换掉所有的“问题成员”是不现实的；二是当无法随便更换团队成员时，“问题成员”多少还能发挥一定作用，与“问题成员”对立或将其闲置反而将对团队造成更大的负面影响。
2.5.2典型问题的处理方法
根据每名团队成员性格和特点，发挥其长处；通过合理的管理制度和团队氛围影响“问题成员”，促其进步。
第三章 方法与实践
3.1意识
3.1.1思想意识激励方法
一是树立目标。有目标才有动力和方向。目标不仅限于工作目标，更重要的是树立人们为之奋斗的目标。根据团队成员的不同特点，新员工的目标不仅仅是薪酬，更重要的是能力的提升，老员工的目标不仅仅是晋升，更多的还有认可和荣誉。美好的愿景和蓝图也可以成为为之奋斗的目标，如更好的社会关系，因基础工作扎实影响的更轻松的工作形式等。
二是端正心态。遇到不公整日抱怨，遇到问题消极逃避，遇到难关畏缩不前都无助于解决问题，反而会使自己烦恼不堪，陷入泥潭。只有改变自己，勇往直前路才会越走越宽。同时任何人都不是天生什么都会，不学不会，勇于学习才会成为专家。
三是建立信心。提供足够的指导和支持，引导团队攻克难点问题，归功于其本身。逐步增强一线班组的能力和信心。
3.1.2思想意识激励实践
通过班组内部会议机会，引导班组树立奋斗目标和端正心态。以问题为导向，就事论事，对团队内部消极思想对团队和个人造成的影响进行剖析，建立班组内部积极心态的大环境。对于个别思想消极人员，结合实际事例进行单独谈话，帮助进步。
3.2能力
3.2.1能力素质提升规划
对班组成员需掌握的能力进行梳理，形成系统性的培训体系。培训体系包括两大部分。一是业务技能学习，包括基础业务技能，以及不断推出的新产品新资讯等，二是综合能力素质，包括沟通能力、项目管理等。
可和班组所有成员共同根据培训体系定出阶段性能力提升目标，如一个月熟练掌握所有业务技能、一年时间成为业务推介专家（业务推广成功率达到60%）等。然后根据实际情况确定学习和培训的方式、周期和时间安排等。
具体培训的方式可采用每人专研某个课题然后向他人讲授、共同学习某个视频教程或书籍、场景模拟和实战演练等多种方式灵活进行。
3.2.2能力素质提升实践
通过实践，团队能力提升工作有两大要点。一是班组工作繁忙，能力提升培训工作需要班组主管主观重视、持续推动、坚持不懈。二是培训开展形式必须灵活多样、生动活泼、注重实效。
3.3制度
3.3.1管理制度优化方法
对于一线生产班组，管理制度不宜过多过繁，多数管理要求可集成于月度绩效考核中。但较多班组在内部绩效考核存在四大误区，一是绩效考核不透明，班组成员对自己的月度目标和业绩缺乏直观认识；二是绩效目标制订和得分标准混乱，凭印象打分，班组成员茫然不知所措；三是得分平均主义，所有人最终得分都差不多故而觉得绩效得分无所谓；四是绩效目标过高或过低，起不到激励效果。
3.3.2管理制度优化实践
每月初1号前班组应下发当月每人的绩效考核办法，其中的工作目标应高度匹配每个人的职责分工并可精确测算。可精确测算是指每项工作应有明确的可量化目标、完成标准、得分依据。
月度绩效考核应以正激励为主，确保大部分人都能得到合适分数。如果大多数人都拿不到分或拿到低分，那么不是个人的问题而是团队组织管理的问题。
月底得分测算应能够在团队内部拉开差距，正态分布，体现多劳多得原则。并将所有班组成员得分公开公布，激发比学赶超氛围。
值得鼓励的正面成绩和需要抵制的负面行为均可在绩效考核办法中体现奖惩。
3.4氛围
3.4.1团队氛围塑造方法
团队氛围是一线班组的软实力，好的团队氛围可以促进各项工作开展事半功倍。团队氛围的塑造主要体现在三大方面：一是对外注重团队形象和荣誉；二是对工作不畏艰难、奋勇争先；三是团队内部团结友爱、互帮互助。
塑造良性氛围的方法包括外在和内在两大方面。外在主要注重能够看到、听到的表现形式，包括悬挂充满激情的标语口号、正能量的座右铭、丰富多彩的班组文化墙或荣誉展板等。内在主要注重能够感受到的精神氛围，如公开宣讲团队或个人的重大成绩和显著进步，组织户外文体活动增进交流、悉心关怀团队成员的生活困难等。
3.4.2团队氛围塑造实践
在班组内部提出命题，命题可以是一个工作难题情景模拟，可以是对一个两难问题的思考，也可以是当前大多数人的普遍困惑。由全体人员作答并由全体人员票选最佳答案。票数最高的回答作为最佳解决方案公布学习。不仅促进了团队思考，同时有效引导了遇到困难不退缩，想方设法迎头上的正向思维。
3.5典型问题
3.5.1典型问题的解决方案
一是根据不同成员的特点，安排合适的工作内容，用人用长处，充分发挥每个人的优点，把“问题成员”变为“王牌队员”。
二是通过公开、公正、合理的绩效考核办法，让消极落后者无所遁形。通过塑造积极向上的正能量氛围和重点宣讲先进事迹，奖励先进成员，通过整体环境来带动“问题成员”进步。
3.5.2典型问题的处理实践
避免与“问题成员”的正面冲突或置之不理，通过月底公布绩效排名，就事论事，以业绩提升为切入点，逐步帮助“问题成员”提升短板，可有效促进团队效能提升。
第四章 结论与展望
4.1主要结论
班组能力提升属于在较长周期内开展的工作，需要持之以恒的推动，并根据实际情况对具体方法进行优化。团队能力提升为需要多线推进的系统工程，需要兼顾多个方面，但又不能急功近利过于激进。采用系统性的方法，并结合团队自身实际情况，方能获得较好效果。
在一线生产班组能力提升工作中，班组长起着至关重要的作用，是各方面措施的推动者和执行者。相同的方法由不同的人来理解和执行，效果千差万别。因此，一线生产班组能力提升的关键首先在于班组长能力的提升。比较良性的做法为：班组长通过团队能力提升的实践和思考，同步推动自身综合能力的提升，自身与团队共同成长，最终实现个人与团队的共赢。
4.2 研究展望
受时间和篇幅所限，本文并未对一些方法的细节进行深入解说。在实际工作中，因工作繁忙导致的时间不足，看似理想的方法执行起来往往反而成为员工的负担，进而形成形式主义，起到不良效果。因此一些方法的实施更要结合实际工作情况，注重时间安排和节奏方可达到更佳效果。而合理的时间安排和节奏需要更多的实践摸索，本文暂不赘述。
