第1篇：SQE年度计划
某电源公司质量部2008年度SQE工作总结目录：
一、关键指标完成情况
二、2008年工作中的三个亮点
三、与供应商签订质量保证协议
四、跟进产品部发行无物料规格书的材料
五、协助供应商分析材料不良并进行改善
六、2008年工作中的三个重点
七、供应商品质状态
八、供应商导入及辅导
九、原材料在线异常处理
十、2008年本小组工作的总体评价和反思 十
一、2009年工作思路和方向
十二、2009年需要其它部门提供的资源和支持
某电源公司质量部2008年度SQE工作总结内容摘要： 工作思路和方向： 人员检验能力：
提升检验人员问题检验的能力和方法（主要注重之前发生异常及新材料的检验）之材料的检验，包含抽样的方式 检验方法：
对于异常经常发生之供应商重点检查
对于品质一直很稳定之供应商，可以采取减量之检验（重点材料除外）供应商问题解决追溯方法：
对于品质一直波动之供应商经常到供应商处进行确认，对于发现的问题及时要求其改正；
对于品质多次改善无效之供应商坚决要取消其供应商资格，开发品质优良之进行替代；
对于异常造成损失的，依照质量协议进行处理，以经济手段提升其质量意识。
第2篇：浅谈SQE工作
浅谈SQE工作
SQE全称为supply quality engineer故名思议 则主要以供应商质量负责为主。但是质量管理，千丝万缕，从原先的注重产品检验到注重过程再到设计，甚至整个运营体系。
因此SQE的职责更是相对宽泛。其主要职责为三大块：
1)项目支持
项目支持这一块主要负责从项目立项开始后的潜在供方评审，供方选择与评价，以及协调供方与开发/采购/物流/质保支持QPN活动的展开，例如：产品数据冻结后的标准确认，材料认可，开模跟踪，模具检具工装的验收，OTS认可，过程确认，FMEA的策划，控制计划的确认，首批首件的认可，2TP的验收等等，要SQE必须要熟悉的前期流程，熟悉APQP策划，具备一定的技术知识，良好的沟通协调能力，清晰的项目管理思路以及良好的抗压能力等。比如上海通用的SQE最主要的工作范畴就是项目管理，要求也相对较高，前期开发阶段SQE被任命为项目经理。
2）采购支持
采购支持这一块主要的工作内容有，供应商开发，立项后的潜在供方评审，供方定点，bom表的下发，与开发/物流/质保对供方进行绩效考核，不断优化整合供应链，另外相应的商务工作例如：报价，核价，质量索赔，退货等，需要有出色的商务谈判能力，审核能力，清晰的供应商管理思路等，这一块主要偏商务。
3）供应商质量管控
供应商质量管控是SQE的核心业务，主要是对量产项目的支持，以及供方审核，体系开发，帮助提升供方质量能力，日常的内部投诉处理，客户抱怨处理，以及QCC改善活动的主导，月度或者年度的供方质量绩效考核等等。这方面的工作量相当大，而且备受争议，往往出力不讨好，也是最辛苦最累的活，不仅仅需要丰富的体系管理知识，质量管控经验，对抗压能力和沟通协调能力的要求相对较高。
总的来说：SQE是一个横向跨部门的管理岗位，工作的重点是如何去管理，通过一种怎样的方式和方法，合理的优化资源配置，利用现有的资源去完成某项任务的管理活动，对资质的要求相对较高，一家公司想要有好的发展必须要有一支优秀的供应链资源的支持，而SQE的天职是配合公司的采购战略如何去优化整合公司的供应链资源，降低风险，提高效益，因而工作相对繁杂，成绩也不容易让人看到，却也是最能锻炼人的一个岗位。
第3篇：SQE工作内容
SQE工作内容
SQE供货商管理工程师（Supplier Quality Engineer）
1、SQE负责保障供应商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于原材料质量缺陷引发的，都要及时反馈供应商要求其改善；
2、SQE负责追踪确认供应商的改善报告（8D）及实施效果，必要时可进行现场审核检查；
3、SQE负责制定进货检验部门（IQC）的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导；
4、SQE可以参与供应商初始样品的评估放行工作；
5、SQE每个月或每个季度，对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求；
6、SQE参与新供应商开发与审核，与采购部门一起对新供应商进行考核打分，确定其是否可以成为合格供应商。
SQE工作职责说明
1.推动供应商内部质量改善
1.1 推动供应商成立完善的质量保证小组.1.2 供应商过程变更及材质变更的确认管控动作.1.3 新材料及变更材料的管控.1.4 推动厂商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma 等品管手法。
1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。
1.6 不合格项目的改善确认动作。
1.7 材料异常的处理及成效的确认。
1.8 新产品导入阶段的供应商管控
2.推行执行SQM的系统程序文件.2.1 供应商的评监，择优选择厂商。
2.2 供应商的定期及特殊审核的执行。
2.3 供应商的辅导，提升质量。
2.4 执行供应商的奖罚措施。
2.5 建立完善规范的材料作业指导书
3.1 每月的供应商等级评比。
3.2 每年的供应商等级评比。
3.3 供应商MBR, QBR 会议的召开。
3.4 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。
3.5 供应商质量月报，FAR 报表，信赖性报表的跟催及确认
供应商例行绩效评估和audit.导入新厂商阶段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是PUR.针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的QPA checklist进行audit.人, 1.1 training 1.2 comply with WI(work instruction)& SOP
机, 1.3 machine maintained 1.4 measurement/tool 精确度
料, 1.5 区分隔离 1.6 保存期及保存方式
法, 1.7 traceability&Identification 1.8 SPC, FAI checklist
环, 1.9 ESH 1.10 温湿度
2.对供应商QSA(quality system audit),通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,SQE主要1.1 document management
1.2 供应商之supplier的管理.1.3 product identification & traceability
1.4 Proce control
1.5 检查和测试管理.1.6 Calibration
1.7 Nonconforming product control.1.8 handling, package, storage and delivery
1.9 Record—这一项适合所有的audit items.3.GPA(Green product audit),目前很大部分公司已将此audit纳入QSA中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点:
1.1 GPA的文件规范系统.1.2 Proce management system
1.3 training
1.4 supplier’s 外包管理
1.5 EC管制
1.6 检验和分析.
第4篇：SQE工作职责
SQE工作职责
1、负责保障供应商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于原材料质量缺陷引发的，都要及时反馈供应商要求其改善；
2、负责追踪确认供应商的改善报告（8D）及实施效果，必要时可进行现场审核检查；
3、负责参与供应商初始样品的评估放行工作；
4、负责每个月或每个季度，对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求；
5、负责参与新供应商开发与审核，与采购部门一起对新供应商进行考核打分，确定其是否可以成为合格供应商。
6、供应商质量目标达成状况的改善及检讨；
7、供应商的定期及异常稽核的执行；
7、供应商的辅导，协助供应商提升产品质量。
8、执行供应商的奖罚措施；
9、供方PPAP资料的初审；
10、供应商审核安排及审核整改资料的收集和验证。
11、上级主管交代的其它事宜。
第5篇：SQE工作总结
个人工作总结－2013年度
时光荏苒，公司又走过了一个辉煌年。回首2013年，我在公司及部门领导的指导带领下，在各位同事的协同下，基本完成了各项任务。主要工作有： 1.通过反复的调试比对超声波和热熔机，完成了b客户表贴式和嵌入式按钮线路板熔接保持力的问题，使量产产品的线路板保持力符合要求，解决了客户飞检投诉的问题。2.优化并发布了供应商索赔制度，同时完成了供应商的索赔工作，全年索赔共计约合人民币21万多元。
3.参与新开发的北美项目的第一阶段任务，一周内指导供应商完成ppap资料31份。4.从6月份起，给三家零库存供应商制定了改善辅导方案和计划，定期辅导，并定期监督检查完成状况。通过此次辅导，各家供应商在管理流程上有了初步改善，都已经建立了专职检验员制度。其中甲供应商连续三个月的fpy和otd都已达标。5.与技术工程师和采购同仁一起，对乙供应商(pcb板供应商)进行多次审核，帮助其查找问题，验证其纠正预防措施的有效性，减少生产对原材料的投诉，保证公司产品按时保质出货。
6.与质量工程师一起，通过对供应商的多次审核辅导，帮助他完成按钮组装的可量产化工作，完成了公司产品外包的工作。
此外，我还能积极参与公司组织的各项理论和专业知识培训，为后续工作能更好的开展打下铺垫。过去的一年里虽然取得一些成绩，但也有需要提升的空间： 1.需要强化项目管理的知识，参与项目的过程中，要能更加积极主动。2.对供应商管理方面，要想办法培养供应商解决问题的主动性和能动性，而不是我们催就动，我们不催就没有动静。3.平时工作中，与供应商沟通时，要能控制自己的情绪，要通过交流让对方接受自己的观点，明白自己的要求。2014年公司即将开发更多优秀的客户，展现在自己面前的将是一片任自己驰骋的沃土，但同时也感受到了沉甸甸的责任，在今后的工作和生活中我将继续努力学习，深入实践，不断提升自我。xxx 2014-1-3篇2：2011sqe年度个人总结
年度工作总结
时间流逝，岁月如梭，2011年已悄然走过。在这一年中，本人在公司和部门领导的指导下、在各位同事的协助下，基本完成了年初计划中所定的各项工作。回想这一年来，本人服从领导，努力工作，严格要求自己，不断提高，自我加压，保证工作质量，严把质量关。保质保量地完成了领导交办的各项任务，主要做了以下一些工作：
一、新品开发
1、完成##2011款项目开发，共涉及12个零件的开发，均满足开发节点及质量要求。
2、完成##一阶段性能提升项目开发工作，共涉及5个零件的开发，均满足开发节点及质量要求，3、新##项目开发任务，包括多媒体系统灯具等关键项目目前正在进行中，在tr阶段开始积极参与技术方案的确定并积极参与联合设计方案的确定，如尾灯led布局，车厢阅读灯，多媒体系统人机互动界面等，有效降低投产后发生质量风险与用户抱怨的可能，预计2012年可完成开发任务。
4、完成总装信息联络任务，减少总装抱怨。
5、组织sqe落实top10年度控制任务，实际退出6家，2家正在办理中，剩余两家。
6、共完成ppap认可70余件
二、现场问题、质量改进、售后等问题处理
1、处理电器现场问题90多起，主要涉及装配干涉、生产缺货、产品质量等诸多问题，均在第一时间解决现场问题，做到了无停线，零抱怨，零遗留。
2、走访售后服务站9次，验证和了解了前期质量问题的改进情况，并找到了数码播放器（死机问题），cd机（改装导致进水）异常索赔等故障发生原因，为后续质量改进提供了有效和及时第一手资料，促进了质量改进项目的完成。
3、共完成8项公司质量改进项目，其中中央控制盒改进，雨刮器改进等诸多项目均得到质量部，售后和客户的共同认可。
三、其他方面
1、积极参加各种群众性质量管理活动（如：合理化建议活动等）。
2、认真学习理论知识，学习各种方法技巧，参加各种专业培训，如：pcpa、apqp、tr、pcpa等，在后续工作中将进一步加强专业性工作的学习
3、对项目管理的认识有了一定的提升，在2012年工作中要加强项目管理的计划性和及时性跟踪，以及相关部门的协调工作。
四、几点感想和体会
在这一年时间里，部门领导和科长对我关怀备至，时常给我鼓励和帮助。使我感到：
1、工作要一丝不苟
工作时一定要一丝不苟，仔细认真。不能出错，平时要经常反思一下自己的工作，以确定自己的工作万无一失。工作之余还要经常总结工作教训，不断提高工作效率。在这一年时间里，同事们严谨、认真的工作作风给我留下了深刻的印象，我也从他们身上学到了很多自己缺少的东西。
2、工作要勤于思考 sqe岗位的日常工作比较繁琐，而且比较枯燥，这就需要我们一定要勤于思考，改进工作方法，提高工作效率，减少工作时间。
3、工作要不断学习
要不断的丰富自己的专业知识和专业技能，这会使我的工作更加得心应手。一个人要在自己的职位上有所作为，就必须要熟知专业知识，并在不断的学习中拓宽自己的知识面。2011年的结束，2012年的到来，是开端也是结束，展现在自己面前的是一片任自己驰骋的沃土，也感受到了沉甸甸的责任，在今后的工作和生活中我将继续努力学习，刻苦钻研，深入实践，不断提升自我。
吴发强
2011年12月22日篇3：sqe工作怎么做(个人经验总结分享)sqe工作怎么做——个人经验总结分享
两年前进这个公司的时候，我被安排到做sqe的工作，当时的我对“sqe”是什么一点概念都没有，简直是一头雾水，工作内容是什么？怎么开始着手去做？虽然公司设置了一个供应商管理部的空壳子，可是寥寥几个人做的工作也只是催催供应商交货，整改产品质量，要求提交8d报告什么的。在没有经验、没人指导的情况下，我开始了我摸着石头过河的sqe经历。
如今转做其他工作的我想结合以前摸索出来的sqe工作方法总结一下我所认为的sqe工作应该怎么做。
我们公司是一个做汽车电子产品的企业，规模不算很大，但是麻雀虽小五脏俱全，杂七杂八的事情也不少。一开始给我的感觉sqe的工作就是介于采购部和品质部之间的辅助性工作。虽说是供应商质量工程师但是iqc、scm、sqm的工作都会做一些。当然了肯定是没有专门做这些工作的人员做的系统和专业，iqc就不用说了，为了保证来料顺利供应生产，除了控制数量、检查质量和催交货期之外也就是培训人员检测方法、现场验货加上辅助仓库盘点的事情。scm方面的工作主要就是帮助采购人员协助客户提出的设计变更和工程变更va/ve提案要求供应商配合做到cost down。sqm方面我们还是有分工的，供应商管理谈不上，也就只是按照产品的性质划分的，比如负责树脂件、钣金件的大部分时间都在跑现场和供应商，疲于处理各种各样的现场不良，用于供应商管理的时间少之又少；负责电器、总装零件的，现场倒是没有多少事情的，只有售后出现的不良，那样，除了解决市场问题外，重点就需要放在供应商管理上。
刚开始接触的时候，经常跟着别人跑供应商去解决一个又一个问题，通过这些问题的解决我也积累了一些经验，慢慢的从这些问题里就看到了相关供应商存在的弊病在哪里，随着专业知识的增长就开始不满足于解决单个问题了，也想分析出现这些问题的原因，希望把这些问题都控制在供应商内部，甚至更进一步提出自己的看法想帮供应商把问题的隐患消除掉，自然而然的就进入了供应商管理的角色。当然在这个时候就发现这个角色对自己的能力和对各方面的知识经验要求很高，只有多接触，多学习，多和供应商一起解决问题才能得到能力的提升，否则只能是做一些像救火队员一样的事情，哪里发现问题就去哪里解决，整天疲于奔命不说还消耗掉了自己的耐心，变得只为解决问题而解决问题，自己得不到提高更别提做供应商管理了。
至于sqe工作的重点应该放在哪里，这个也是一直困扰我的问题。曾经我有一个同事工作非常努力，整天泡在供应商那里忙着做供应商审查，帮供应商建立品质体系，忙忙碌碌的却在我们公司内看不到什么成果，被老板询问的时候他回答说要帮助供应商和我们公司一起成长。当然，扶持供应商的做法不错，但是他显然是没搞清楚sqe工作的重点。sqe的使命就是通过对供应商的品质进行管理来保证来料品质，其核心是保证来料品质而不是去帮供应商做qe。指望着通过sqe了解的那点三板斧的皮毛功夫就能提高供应商品质，那供应商聘请的专业的qe、me人员岂不是乐得坐享其成你的成果了？
诚然，供应商的品质体系建立是非常有必要的，出了品质问题找供应商要8d报告也是非常有必要的，但这并不能保证能够提升供应商的品质，毕竟品质的提升是一个非常复杂的过程，不是通过解决一两个问题，提交几个8d报告就能显著改善的。sqe和供应商站的角度不一样，对待质量的看法也就不一样。sqe是站在客户的角度审视产品，不仅局限于产品的生产技术和工艺，反而能从产品的使用机能和产生的效果来分析。也许供应商自己的人员在专业、管理、经验上更丰富，但从他们自己的角度也许未必能够发现问题。所以在内行看来是外行的sqe往往能跳出供应商自己的思维模式，在某些方面提出建设性的意见从而使供应商得到提高也不是不可能的事，所以，sqe也要发现自身的优势，虽然没有供应商对产品研究的专业，但是sqe接触的零件种类比较多，虽然可能能力没有供应商强但是却有很多机会从不同的供应商那里学到工艺、过程控制、管理、检验等有优势的东西，将这些东西自己掌握吸收以后用来指导别的供应商也是能弥补供应商之间的相互劣势，还能使自己的客户身份得到供应商的尊重的方法。如今，很多企业在开发供应商资源的时候往往都会采用两家供应商供货的方式，这样不仅避免了其中一家出现质量问题造成无法供料影响生产的情况，还能通过两家份额比例的分配制约供应商，使两家同一产品的供应商为了拿到大份额相互竞争，提高品质，降低价格，还能使两家优势互补，相互借鉴，共同提高。这样sqe在对供应商指导的时候就可以做出比较，能用一方的优势作为自己的经验指导给另一方，提高了自己在供应商心中的地位也实现了指导供应商的成绩。当然也有一些sqe懂的不多却经常以客户身份自居，在一些问题上去挑战供应商，但每次讲的道理都不够充分，不能使供应商信服，反而要供应商一定按照自己的要求做，那样做的后果是让供应商觉得受到了强迫，久而久之sqe在供应商心目中的威信扫地，人格魅力荡然无存，导致引起供应商的逆反心理工作上不愿去配合，工作不好推进不说，在供应商眼中这样的sqe除了有个客户的身份，其他的狗屁不是！
有些大的供应商很牛，有的时候都不愿意理小客户的sqe，遇到问题需要他们配合时要么敷衍了事，要么拖拖拉拉拿不出个结果。这样给sqe的工作带来很大的麻烦。所以，sqe不仅需要自己有过硬的专业知识使供应商信服，还要搞好和供应商的关系。很多问题供应商自己看到或者没看到的（有些是不容易改变的）都懒得去整改，都想应付过去就算了，这是人的本性，没办法，这时候sqe就要起一定的作用了，不光要催8d改善报告等，还要跟踪改善落到实处，现场审查甚至驻场跟催就是有必要的，只有保证供应商改善完成了才是问题的解决的根本。搞好和供应商的关系很重要，但是最重要的也是最根本的sqe要树立自己的权威，在关键时刻施加压力，不要手软，实在遇到不配合或者屡教不改的供应商要拿出自己的强势手段对供应商进行处罚。
以上，是我对自己曾接触到的sqe工作的一点看法，虽然在sqe职位工作的时间不长但是学到了很多东西，以后不论自己是否还有机会从事sqe的工作，但姑且先把这些心得写下来以便将来能活用的到。篇4：sqe 工作经验总结
本人2003年毕业后,鬼使神差般地进入了quality这个领域,一直从事sqe工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及sqe的职责show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕.备注,我所负责的材料主要是ee(pcb/fpc/pcba/fpca,rlc 及connector),所以下面很多的工作经验之谈是站在ee这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟sqe是技术及管理共存的一个职业.当然，在此show出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。
一,绩效--就是通常说的kpi(key performance indictor)但事实上,个人觉得真正衡量sqe的ability应该是supplier 8d回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性,相信sqe同仁有同样的感触.当然,有些材料本身supplier的sense或者其proce已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的sqe performance,真的很难定夺,也许就是production的dppm trend chart 及service(training and so on).二,职责(responsibility)围绕保证品质来料这目的,sqe应负起如下的责任, 1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.2.品质监督和异常协辅
3.npi(new product 导入)/ecn 变更时,供应尚制程及产品的确认,cip的改善.4.gp 产品及其管制.针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.1.1导入新厂商阶段,一般有pur/rd/sqm/esh部门共同参与,sqe此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是pur.1.2对供应商进行qpa(quality proce audit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receiving inspection, warehouse, mrb, production line, rework proce, oqc and packing&store, record and so on.机, 3.machine maintained 4.measurement/tool 精确度
料, 5.区分隔离 6.保存期及保存方式
法, 7.traceability&identification 8.spc, fai checklist 环, 9.esh 10.温湿度 qpa的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case, sqe就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,sqe第一时间内了解到
不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关proce,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.1.3对供应商qsa(quality system audit),通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,sqe主要audit的item如下, a.document management b.供应商之supplier的管理.c.product identification & traceability d.proce control e.检查和测试管理.f.calibration g.nonconforming product control.h.handling, package, storage and delivery i.record—这一项适合所有的audit items.当然事实上,sqe重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如quality system, contact review, 甚至设计管理.一般来说,qsa一年一次.事实上,真正反映supplier performace的是qbr 会议,参与部门有pur, technology and sqm,分数比例一般为pur--35%, t--30% sqm--35%.主要出发点 pur—delivery/cost/service t—technology share / service sqm—quality iue/ service ps: sales 人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.这样的qbr meeting一般有sqm主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/t/qa(cs)部门.个人认为后续product的竞争力应在品质上,所以站在sqe的角度上,我是希望sqm的比重可以适当加重.1.4gpa(green product audit),目前很大部分公司已将此audit纳入qsa中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点: a.gpa的文件规范系统.b.proce management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.ec管制(后面会细谈)f.检验和分析.2.品质监督和异常协辅
个人很在乎的是能够很好的push supplier建立fmea部门,这样做的好处如下: 对应supplier a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大, b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失, c.buglist,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.对于公司(customer)a.defect sample分析的时效性得以保证.(8d cycle times)b.sqe可以第一时间内,review8d report,可以很快的找到对应分析窗口.诚然,fmea小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证fmea团队绝对是supplier和customer 很好的沟通桥梁.由于fmea团队的重要性,一般我都是直接找supplier site manager来谈,因为fmea小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备, 这些都需要site manager的大力support.相信优秀的sqe能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.对于异常协辅,也许很多行外人觉得sqe的技术能力真的有那么专业吗?能协辅supplier进行改善? 诚然sqe是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确sqe没有supplier的pe在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一source supplier, 所以sqe有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式.之所以说sqe能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,pe可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质iue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.总之,sqe会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.3.npi(new product 导入)/ecn 变更时,供应尚制程及产品的确认,cip的改善.先来谈下npi的管控.相信大部分的sqe有这样的体会,公司出现异常后,在最后root cause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,sqe就成为大家指责的重点,事实上,sqe会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的iue都是有technology在负责处理,sqe也可能做部分的support,但量产材料一定是sqe在复杂,所以出现这样的问题,sqe做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得sqe能力不够,处理完美,觉得这是sqe份内之事情.)?(这只是个人感慨,请勿当经验交流
所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,sqe介入npi阶段是非常必要的.哪如何介入及介入后如何处理呢?下面细谈.驻厂管理是必须的.a.如何介入? 一般来说,sqe会和supplier的qa召开周会或者月会,在该会议上,可以将new product review列为review项目.但,大多数公司,npi主导者一定是technology department,有时候甚至等产品量产后才notice qe department,所以,第一步,一定要让supplier technology 部门只要有新产品导入就一定要知会到qe,但大部分公司的pe没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升.所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所
以sqe就要主动去找supplier site manager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.这是sqe需要support supplier qe的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是sqe的最终目的.b.介入后如何管理呢? 一,part failure history/specific failure data 1.review supplier new model status in quality meeting.2.review fails record and corrective actions.3.ec list for new product.(in npi period, according to customer requirement, maybe some have some ec)4.co-work with supplier’s pe&me, planner, rd&ie departments, define the best parameter and define it into sop.5.supplier ipqc should know these failures and audit proce according to them.二,transportation readine.1.co-work with supplier related department or field standard, set up new model yield rate criteria.2.5m checklist(manpower/machine/material/method/environment)3.document ready.(qc-flow-chart,sop,sip and so on)4.spc review(dimension, optical, soldering thickne)5.golden sample management setup.这些看起来很简单,但运行起来就是在考量sqe的技术含量和管理能力了.比如,公司的采购一定需要supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办?? 一般我采取的方式有, 1.告之公司t部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求supplier加强全检次数,把不良卡在supplier端.如为function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.(当然,这需要sqm的大力support,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.)3.在新产品还没达到量产的水准及iue没有完全得到解决时,如pur一定要使用,那就请pur出特采.(一般来说,特采是pur最不想的状况,因为责任别就在自己身上了).有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为zero defect items(ee material,一般为错件,漏件,极性错误),sqe就一定需要supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,sqe就要拍板,不许出货.接着来谈ec的管控.ec有二种,veca&vecn.区别点在于veca为supplier 提供给公司,vecn为公司发给supplier.之所以将ec拿出来细谈是因为对于电子产品,cycle time比较短,ec的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为ec没有得到很好的管控.谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,ec的窗口一定是唯一的,一般来说公司的ec窗口有二个,sqm及t, supplier端为qe及t.但大家也应该清楚sqm与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,ec窗口为sqm,对应的supplier窗口为qe,只有在ec窗口确定的情况下,ec才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费很大的精力去处理ec问题.a.vecn 管控.发起单位可能为t和sqm,一般来说, t主要复杂normal的变更,比如从下个rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有t部门撰写,有sqe知会supplier.sqe主要针对量产时候出现的一些iue,经过验证等,发现变更一些layer out能解决问题.这样类似的变更就有sqe主导.b.veca管控.一定是supplier的qe提供给sqe.veca提出的items可能很多, 比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更(second source导入).针对iue, supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率.等等类似的问题,supplier均需要提出veca.ps:veca/vecn items 有些公司会规定的很详细.谈到这点,接着就是变更的时间点要在document写的很清楚,很大部分iue就是因为ec的时间点不明确导致异常的发生.vecn/veca 时间导入有两种, 1.running change.(常说的限时导入)2.cut-in change.这就需要和pur及supplier确认清楚product的数量,不然一定会出现问题.备注:ec是一定需要用docement管控的,这对于sqm还是supplier都是一种保护.4.gp 产品及其管制.这点我就不细谈了,xrf等管理,更多的是iqc在执行, 主要的还是做到如上几点.a.gpa的文件规范系统.b.proce management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.ec管制
f.检验和分析
另再在此show下本人sqe职场性格，相信也是优秀sqe必备之能力。1.良好的沟通技巧,与production及工厂内相关部门建立良好的co-work方式，使事事半功倍。2.解析问题能一针见血，通过qc 7大说法，spc管控等等分析技巧，review supplier 8d report.3.处理事情及时，提高工厂甚至我们的客户的满意度。4.熟悉iso9000/ts16949/iso14000等各要求，熟练使用在audit supplier。5.本身逻辑思维性很强，能深辟的看待问题。6.在供应商管理方面，强势的管理方式能很好的领导supplier 品质的提升，当然同时会吸纳supplier的一些宝贵的意见，使工厂和supplier double win,很强的独立处理事情能力。篇5：sqe资料--实际操作的精华总结
对于需要面试sqe和转sqe的朋友，这是经典合集总结 sqe工作范畴
sqe供货商管理工程师——（supplier quality engineer）
1、必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法；
2、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线；
3、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。
4、稳定性的保证手段。
补充：
1、sqe负责保障供应商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于供应商供货物料质量缺陷引发的，都要及时反馈供应商要求其改善；
2、sqe负责追踪确认供应商的改善报告（8d）及实施效果，必要时可进行现场审核检查；
3、sqe负责制定进货检验部门（iqc）的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导；
4、sqe可以参与供应商初始样品的评估放行工作；
5、sqe每个月或每个季度，对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求；
6、sqe参与新供应商开发与审核，与采购、研发部门一起对新供应商进行考核打分，确定其是否可以成为合格供应商。sqe供应商质量管理工程师
当前现实中sqe角色: ?消防队员 ?工程人员
?审核员、辅导员 ?协调员 ?检验员 ?项目工程师 ?供应商开发 ?医师
sqe当前在企业中的归属部门
质量部
采购部
供应链管理部
绩效管理部
独立
iqc 跨部门项目组
sqe的视角(关注点)新产品项目
物料质量
客户
部门
关系
采购
技术/规格
质量体系
环保法令法规 sqe工作职责说明
1.推动供应商内部质量改善 1.1 推动供应商成立完善的质量保证小组.1.2 供应商过程变更及材质变更的确认管控动作.1.3 新材料及变更材料的管控.1.4 推动厂商导入常用的质量工具，spc, 6sigma 等品管手法。1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。1.6 不合格项目的改善确认动作。1.7 材料异常的处理及成效的确认。1.8 往来供应商的品质管控。1.9 供应商风险评估。（资深sqe）
特别声明：供应商质量管理不是sqe一个群体就能够做好的事情 2.推行执行sqm的系统程序文件.2.1 供应商的评监，择优选择厂商。(不一定所有的sqe都能够)2.2 供应商的定期及特殊审核的执行。2.3 供应商的辅导，提升质量。2.4 执行供应商的奖罚措施。(不一定所有的sqe都能够)2.5 建立完善规范的材料进料检验程序及qip。2.6 外协厂商sop（作业指导书）、qc工程图的制订。3.报表执行
3.1 每月的供应商等级评比。3.2 每年的供应商等级评比。3.3 供应商mbr, qbr 会议的召开。3.4 8d report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。3.5 供应商质量月报，far 报表，信赖性报表的跟催及确认
扩展要求
专职审核员auditor 专职供应商辅导员（品质，交付，技术，运作---sta）jqe—连接供应商、本公司和客户端的所有交付环节
项目sqe—专门负责新产品项目中与供应商的协同开发
供应链协调员
优秀sqe胜任需要掌握的知识结构 4.1 qc七大手法； 4.2 8d report 编写； 4.3 辅导稽核技巧；
4.4 五大工具：msa、apqp、spc、fmea、ppap； msa：量测系统分析
apqp&cp:产品质量先期策划&控制计划 spc：统计制程控制 fmea：潜在失效模式 ppap：生产件批准程序
4.5 各类质量体系，如iso900
1、iso/ts169
49、iso1400
1、iso17025等； 4.6 专业、技术、公正(此点最为重要)优秀sqe掌握的知识结构
新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，一个标志性的职能就是供应商质量管理工程师-sqe。sqe的应运而生已经有数年了，目前企业对这一职位的需求在不断增加。但是对于这一个职位，往往是只有要求，没有规范，靠sqe的自主经验以及和采购人员、产品品质人员的共同协调,很多sqe的上岗是由以往的工作转行,没有接受过系统培训。sqe供应商质量管理流程
1、衡量供应商的质量
品质结果的衡量--产品质量的测定
品质过程能力指数ca、cp、cpk、ppk、cmk及其应用
品质测量的方法和程序
抽样计划 测量系统分析（msa）介绍
品质过程的衡量--质量保证体系的评审
基于流程的iso9000质量体系
产品质量先期策划apqp的概念及方法
评审的流程
2、分析供应商的质量
过程能力指数分析
基于供应链的流程分析
运用spc识别质量变异
运用fmea识别质量变异
3、提升供应商的质量
解决质量问题
建立组织架构和机制
质量问题改进小组—团队、任务、计划和授权
因果关系图
差错防止
实验设计法doe 预防质量问题
从营运体系的角度帮助供应商建立：
¨ 供应链上下游的技术和标准的一体化
¨ 共享的信息通道和作业流程
¨ 基于标准化的流程管理
从产品和工艺的角度帮助供应商建立：
¨ 产品的鲁棒设计
¨ 工艺的鲁棒设计
从组织和团队的角度帮助供应商建立：
¨ 以品质为核心的企业文化和激励制度
¨ 完善的绩效管理
¨ 有效的培训和员工发展
我们先来看一下下面的(de)英语格式对话： a：how do you do, penny? well, for this job, we need people to work hard.do you think youre suitable for this kind of job? b：oh, yes, i think so.a：ok.please talk something about yourself or introduce yourself.b：„„ a：早上好。我是lydia shen,这个公司的(de)经理。你叫什么名字。b：你好，沈小姐。我叫penny。我是来应聘见习推销员的(de)。a：你好，penny。对于这个工作，我们需要刻苦能干的(de)人，你觉得你能适应这样的(de)工作吗? b：恩，我想我能。a：好吧。那就说说你的(de)情况吧，或者介绍一下自己。b：„„
该介绍自己了，那么在面试中怎么做自我介绍呢?先来看一些背景知识： background: 面试时需要做自我介绍，这个时候不要细致地谈自己的(de)生活情况或者工作经验，而是要想方设法地让面试官对你有所了解，告诉他一些事情，这些事情应该使你在招聘过程中具有优势。或许你想选取一些有人情味的(de)故事讲给他听，但这么做，你要有把握与面试官的(de)想法吻合。或者可以概述一下最近你干的(de)工作和你正在申请的(de)工作有什么联系，有怎样的(de)帮助，以及你为什么要到这家公司工作等等。特别值得提的(de)是，要举例子，这样你的(de)回答才更具真实性，更容易被接受，才能给对方留下深刻的(de)印象。或者当面试经理让你做自我介绍的(de)时候，你可以主动问一下对方想知道自己哪方面的(de)情况，这样也便于你的(de)回答更加有针对性。但是这种做法的(de)前提是你对面前的(de)这个面试官有一定的(de)把握，确信这样追问不会引起对方的(de)反感才行。
第6篇：SQE的工作职责
SQE的工作职责
SQE工作职责说明
1.推动供应商内部质量改善
1.1 推动供应商成立完善的SJQE及QIT组织.1.2 供应商制程变更及材质变更的确认管控动作.1.3 新材料及变更材料的管控.1.4 推动厂商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma 等品管手法。1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。1.6 不合格项目的改善确认动作。1.7 材料异常的处理及成效的确认。2.推行执行SQM的系统程序文件.2.1 供应商的评监，择优选择厂商。2.2 供应商的定期及异常稽核的执行。2.3 供应商的辅导，提升质量。2.4 执行供应商的奖罚措施。
2.5 建立完善规范的材料作业指导书 3.报表执行
3.1 每月的供应商等级评比。3.1 每年的供应商等级评比。
3.2 供应商MBR, QBR 会议的召开。
3.3 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。
3.4 供应商质量月报，FAI 报表，信赖性报表的跟催及确认。
SQE供货商管理工程师——（Supplier Quality Engineer）
1、必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法；
2、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线；
3、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。
4、稳定性的保证手段。
补充：
1、SQE负责保障供应商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于原材料质量缺陷引发的，都要及时反馈供应商要求其改善；
2、SQE负责追踪确认供应商的改善报告（8D）及实施效果，必要时可进行现场审核检查；
3、SQE负责制定进货检验部门（IQC）的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导；
4、SQE可以参与供应商初始样品的评估放行工作；
5、SQE每个月或每个季度，对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求；
6、SQE参与新供应商开发与审核，与采购部门一起对新供应商进行考核打分，确定其是否可以成为合格供应商。
SQE供应商质量管理工程师
当前现实中SQE角色:
•消防队员
•工程人员
•审核员,辅导员
•协调员
•检验员
•项目工程师
•供应商开发
SQE当前在企业中的归属部门
质量部
采购部
供应链管理部
绩效管理部
独立
IQC
跨部门项目组
SQE的视角(关注点)
新产品项目
物料质量
客户
部门
关系
采购
技术/规格
SQE工作职责说明
1.推动供应商内部质量改善
1.1 推动供应商成立完善的质量保证小组.1.2 供应商过程变更及材质变更的确认管控动作.1.3 新材料及变更材料的管控.1.4 推动厂商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma 等品管手法。
1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。
1.6 不合格项目的改善确认动作。
1.7 材料异常的处理及成效的确认。
1.8 新产品导入阶段的供应商管控
特别声明：供应商质量管理不是SQE一个群体就能够做好的事情
2.推行执行SQM的系统程序文件.2.1 供应商的评监，择优选择厂商。
2.2 供应商的定期及特殊审核的执行。
2.3 供应商的辅导，提升质量。
2.4 执行供应商的奖罚措施。
2.5 建立完善规范的材料作业指导书
3.报表执行
3.1 每月的供应商等级评比。
3.2 每年的供应商等级评比。
3.3 供应商MBR, QBR 会议的召开。
3.4 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。
3.5 供应商质量月报，FAR 报表，信赖性报表的跟催及确认
扩展要求：
专职审核员Auditor
专职供应商辅导员（品质，交付，技术，运作---STA）
JQE—连接供应商、本公司和客户端的所有交付环节
项目SQE—专门负责新产品项目中与供应商的协同开发
供应链协调员
优秀SQE胜任需要掌握的知识结构
新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，本人2003年毕业后,鬼使神差般地进入了Quality这个领域,一直从事SQE工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及SQE的职责show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕.备注,我所负责的材料主要是EE(PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC 及connector),所以下面很多的工作经验之谈是站在EE这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟SQE是技术及管理共存的一个职业.当然，在此show出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。一,绩效--就是通常说的KPI(key performance indictor)一般来说,衡量一个SQE的指标,主要有abnormal cases, customer complaint, LRR(lots reject rate),SQE的使命是通过对供应商的品质管理,以保证材料在公司的正常生产,所以很多时候,老板总以abnormal case来衡量SQE的performance.但事实上,个人觉得真正衡量SQE的ability应该是supplier 8D回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性,相信SQE同仁有同样的感触.当然,有些材料本身supplier的sense或者其proce已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的SQE performance,真的很难定夺,也许就是production的dppm trend chart 及service(training and so on).二,职责(responsibility)围绕保证品质来料这目的,SQE应负起如下的责任, 1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.2.品质监督和异常协辅
3.NPI(new product 导入)/ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.4.GP 产品及其管制.针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.1.1导入新厂商阶段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是PUR.1.2对供应商进行QPA(quality proce audit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receiving inspection, warehouse, MRB, production line, rework proce, OQC and packing&store, record and so on.针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的QPA checklist进行audit.人, 1.training 2.comply with WI(work instruction)& SOP 机, 3.machine maintained 4.measurement/tool 精确度 料, 5.区分隔离 6.保存期及保存方式
法, 7.traceability&Identification 8.SPC, FAI checklist 环, 9.ESH 10.温湿度
QPA的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case, SQE就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,SQE第一时间内了解到不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关proce,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.1.3对供应商QSA(quality system audit),通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,SQE主要audit的item如下, a.document management b.供应商之supplier的管理.c.product identification & traceability d.Proce control e.检查和测试管理.f.Calibration g.Nonconforming product control.h.handling, package, storage and delivery i.Record—这一项适合所有的audit items.当然事实上,SQE重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如quality system, contact review, 甚至设计管理.一般来说,QSA一年一次.事实上,真正反映supplier performace的是QBR 会议,参与部门有PUR, Technology and SQM,分数比例一般为PUR--35%, T--30% SQM--35%.主要出发点 Pur—delivery/cost/service T—technology share / service SQM—quality iue/ service Ps: sales 人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.这样的QBR meeting一般有SQM主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/T/QA(CS)部门.个人认为后续product的竞争力应在品质上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以适当加重.1.4GPA(Green product audit),目前很大部分公司已将此audit纳入QSA中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点: a.GPA的文件规范系统.b.Proce management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.EC管制(后面会细谈)f.检验和分析.2.品质监督和异常协辅
以abnormal case, customer complaint及LRR数据为基础,对厂商的品质异常,通过review其FMEA/8D report及改善效果的确认,以监督厂商的品质,同时辅导厂商的品质改善与提升.对于品质监督,我很是赞同Baseline management,通过驻厂的方式,及时有效的audit厂商各站别的问题,同时给予厂商QA部门的大力support,提升其执行力.个人很在乎的是能够很好的push supplier建立FMEA部门,这样做的好处如下: 对应supplier a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大, b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失, c.buglist,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.对于公司(customer)a.defect sample分析的时效性得以保证.(8D cycle times)b.SQE可以第一时间内,review8D report,可以很快的找到对应分析窗口.诚然,FMEA小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证FMEA团队绝对是supplier和customer 很好的沟通桥梁.由于FMEA团队的重要性,一般我都是直接找supplier site manager来谈,因为FMEA小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备, 这些都需要site manager的大力support.相信优秀的SQE能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.对于异常协辅,也许很多行外人觉得SQE的技术能力真的有那么专业吗?能协辅Supplier进行改善? 诚然SQE是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确SQE没有supplier的PE在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一source supplier, 所以SQE有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式.之所以说SQE能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,PE可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质iue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.总之,SQE会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.3.NPI(new product 导入)/ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.先来谈下NPI的管控.相信大部分的SQE有这样的体会,公司出现异常后,在最后root cause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,SQE就成为大家指责的重点,事实上,SQE会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的iue都是有technology在负责处理,SQE也可能做部分的support,但量产材料一定是SQE在复杂,所以出现这样的问题,SQE做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得SQE能力不够,处理完美,觉得这是SQE份内之事情.(这只是个人感慨,请勿当经验交流)所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,SQE介入NPI阶段是非常必要的.哪如何介入及介入后如何处理呢?下面细谈.驻厂管理是必须的.a.如何介入? 一般来说,SQE会和Supplier的QA召开周会或者月会,在该会议上,可以将new product review列为review项目.但,大多数公司,NPI主导者一定是Technology department,有时候甚至等产品量产后才notice QE department,所以,第一步,一定要让supplier Technology 部门只要有新产品导入就一定要知会到QE,但大部分公司的PE没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升.所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所以SQE就要主动去找Supplier site manager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.这是SQE需要support Supplier QE的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是SQE的最终目的.b.介入后如何管理呢? 一,part failure history/specific failure data 1.Review supplier new model status in quality meeting.2.Review fails record and corrective actions.3.EC list for new product.(in NPI period, according to customer requirement, maybe some have some EC)4.Co-work with supplier’s PE&ME, planner, RD&IE departments, define the best parameter and define it into SOP.5.Supplier IPQC should know these failures and audit proce according to them.二,transportation readine.1.Co-work with supplier related department or field standard, set up new model yield rate criteria.2.5M checklist(manpower/machine/material/method/environment)3.Document ready.(QC-FLOW-CHART,SOP,SIP and so on)4.SPC review(dimension, optical, soldering thickne)5.Golden sample management setup.这些看起来很简单,但运行起来就是在考量SQE的技术含量和管理能力了.比如,公司的采购一定需要supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办?? 一般我采取的方式有, 1.告之公司T部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求supplier加强全检次数,把不良卡在supplier端.如为function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.(当然,这需要SQM的大力support,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.)3.在新产品还没达到量产的水准及iue没有完全得到解决时,如PUR一定要使用,那就请PUR出特采.(一般来说,特采是PUR最不想的状况,因为责任别就在自己身上了).有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为zero defect items(EE material,一般为错件,漏件,极性错误),SQE就一定需要supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,SQE就要拍板,不许出货.接着来谈EC的管控.EC有二种,VECA&VECN.区别点在于VECA为supplier 提供给公司,VECN为公司发给supplier.之所以将EC拿出来细谈是因为对于电子产品,cycle time比较短,EC的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为EC没有得到很好的管控.谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,EC的窗口一定是唯一的,一般来说公司的EC窗口有二个,SQM及T, supplier端为QE及T.但大家也应该清楚SQM与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,EC窗口为SQM,对应的supplier窗口为QE,只有在EC窗口确定的情况下,EC才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费很大的精力去处理EC问题.a.VECN 管控.发起单位可能为T和SQM,一般来说, T主要复杂normal的变更,比如从下个rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有T部门撰写,有SQE知会supplier.SQE主要针对量产时候出现的一些iue,经过验证等,发现变更一些layer out能解决问题.这样类似的变更就有SQE主导.b.VECA管控.一定是supplier的QE提供给SQE.VECA提出的items可能很多, 比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更(second source导入).针对iue, supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率.等等类似的问题,Supplier均需要提出VECA.PS:VECA/VECN items 有些公司会规定的很详细.谈到这点,接着就是变更的时间点要在document写的很清楚,很大部分iue就是因为EC的时间点不明确导致异常的发生.VECN/VECA 时间导入有两种, 1.running change.(常说的限时导入)2.cut-in change.这就需要和PUR及supplier确认清楚product的数量,不然一定会出现问题.备注:EC是一定需要用docement管控的,这对于SQM还是supplier都是一种保护.4.GP 产品及其管制.这点我就不细谈了,XRF等管理,更多的是IQC在执行, 主要的还是做到如上几点.a.GPA的文件规范系统.b.Proce management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.EC管制 f.检验和分析
另再在此show下本人SQE职场性格，相信也是优秀SQE必备之能力。
1.良好的沟通技巧,与production及工厂内相关部门建立良好的co-work方式，使事事半功倍。
2.解析问题能一针见血，通过QC 7大说法，SPC管控等等分析技巧，review supplier 8D report.3.处理事情及时，提高工厂甚至我们的客户的满意度。
4.熟悉ISO9000/TS16949/ISO14000等各要求，熟练使用在audit supplier。5.本身逻辑思维性很强，能深辟的看待问题。
6.在供应商管理方面，强势的管理方式能很好的领导supplier 品质的提升，当然同时会吸纳supplier的一些宝贵的意见，使工厂和supplier doube win,很强的独立处理事情能力。
1.
第7篇：SQE工作总结
个人工作总结－2013年度
时光荏苒，公司又走过了一个辉煌年。回首2013年，我在公司及部门领导的指导带领下，在各位同事的协同下，基本完成了各项任务。主要工作有：
1.通过反复的调试比对超声波和热熔机，完成了B客户表贴式和嵌入式按钮线路板熔接保持力的问题，使量产产品的线路板保持力符合要求，解决了客户飞检投诉的问题。
2.优化并发布了供应商索赔制度，同时完成了供应商的索赔工作，全年索赔共计约合人民币21万多元。
3.参与新开发的北美项目的第一阶段任务，一周内指导供应商完成PPAP资料31份。4.从6月份起，给三家零库存供应商制定了改善辅导方案和计划，定期辅导，并定期监督检查完成状况。通过此次辅导，各家供应商在管理流程上有了初步改善，都已经建立了专职检验员制度。其中甲供应商连续三个月的FPY和OTD都已达标。
5.与技术工程师和采购同仁一起，对乙供应商(PCB板供应商)进行多次审核，帮助其查找问题，验证其纠正预防措施的有效性，减少生产对原材料的投诉，保证公司产品按时保质出货。
6.与质量工程师一起，通过对供应商的多次审核辅导，帮助他完成按钮组装的可量产化工作，完成了公司产品外包的工作。
此外，我还能积极参与公司组织的各项理论和专业知识培训，为后续工作能更好的开展打下铺垫。过去的一年里虽然取得一些成绩，但也有需要提升的空间：
1.需要强化项目管理的知识，参与项目的过程中，要能更加积极主动。
2.对供应商管理方面，要想办法培养供应商解决问题的主动性和能动性，而不是我们催就动，我们不催就没有动静。
3.平时工作中，与供应商沟通时，要能控制自己的情绪，要通过交流让对方接受自己的观点，明白自己的要求。
2014年公司即将开发更多优秀的客户，展现在自己面前的将是一片任自己驰骋的沃土，但同时也感受到了沉甸甸的责任，在今后的工作和生活中我将继续努力学习，深入实践，不断提升自我。
XXX 2014-1-3
第8篇：SQE月度工作总结
个人工作总结－2013年度
时光荏苒，公司又走过了一个辉煌年。回首2013年，我在公司及部门领导的指导带领下，在各位同事的协同下，基本完成了各项任务。主要工作有： 1.通过反复的调试比对超声波和热熔机，完成了b客户表贴式和嵌入式按钮线路板熔接保持力的问题，使量产产品的线路板保持力符合要求，解决了客户飞检投诉的问题。2.优化并发布了供应商索赔制度，同时完成了供应商的索赔工作，全年索赔共计约合人民币21万多元。
3.参与新开发的北美项目的第一阶段任务，一周内指导供应商完成ppap资料31份。4.从6月份起，给三家零库存供应商制定了改善辅导方案和计划，定期辅导，并定期监督检查完成状况。通过此次辅导，各家供应商在管理流程上有了初步改善，都已经建立了专职检验员制度。其中甲供应商连续三个月的fpy和otd都已达标。5.与技术工程师和采购同仁一起，对乙供应商(pcb板供应商)进行多次审核，帮助其查找问题，验证其纠正预防措施的有效性，减少生产对原材料的投诉，保证公司产品按时保质出货。
6.与质量工程师一起，通过对供应商的多次审核辅导，帮助他完成按钮组装的可量产化工作，完成了公司产品外包的工作。
此外，我还能积极参与公司组织的各项理论和专业知识培训，为后续工作能更好的开展打下铺垫。过去的一年里虽然取得一些成绩，但也有需要提升的空间： 1.需要强化项目管理的知识，参与项目的过程中，要能更加积极主动。2.对供应商管理方面，要想办法培养供应商解决问题的主动性和能动性，而不是我们催就动，我们不催就没有动静。3.平时工作中，与供应商沟通时，要能控制自己的情绪，要通过交流让对方接受自己的观点，明白自己的要求。2014年公司即将开发更多优秀的客户，展现在自己面前的将是一片任自己驰骋的沃土，但同时也感受到了沉甸甸的责任，在今后的工作和生活中我将继续努力学习，深入实践，不断提升自我。xxx 2014-1-3篇二：sqe 工作经验总结
本人2003年毕业后,鬼使神差般地进入了quality这个领域,一直从事sqe工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及sqe的职责show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕.备注,我所负责的材料主要是ee(pcb/fpc/pcba/fpca,rlc 及connector),所以下面很多的工作经验之谈是站在ee这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟sqe是技术及管理共存的一个职业.当然，在此show出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。
一,绩效--就是通常说的kpi(key performance indictor)但事实上,个人觉得真正衡量sqe的ability应该是supplier 8d回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性,相信sqe同仁有同样的感触.当然,有些材料本身supplier的sense或者其proce已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的sqe performance,真的很难定夺,也许就是production的dppm trend chart 及service(training and so on).二,职责(responsibility)围绕保证品质来料这目的,sqe应负起如下的责任, 1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.2.品质监督和异常协辅
3.npi(new product 导入)/ecn 变更时,供应尚制程及产品的确认,cip的改善.4.gp 产品及其管制.针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.1.1导入新厂商阶段,一般有pur/rd/sqm/esh部门共同参与,sqe此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是pur.1.2对供应商进行qpa(quality proce audit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receiving inspection, warehouse, mrb, production line, rework proce, oqc and packing&store, record and so on.机, 3.machine maintained 4.measurement/tool 精确度
料, 5.区分隔离 6.保存期及保存方式
法, 7.traceability&identification 8.spc, fai checklist 环, 9.esh 10.温湿度 qpa的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case, sqe就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,sqe第一时间内了解到
不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关proce,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.1.3对供应商qsa(quality system audit),通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,sqe主要audit的item如下, a.document management b.供应商之supplier的管理.c.product identification & traceability d.proce control e.检查和测试管理.f.calibration g.nonconforming product control.h.handling, package, storage and delivery i.record—这一项适合所有的audit items.当然事实上,sqe重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如quality system, contact review, 甚至设计管理.一般来说,qsa一年一次.事实上,真正反映supplier performace的是qbr 会议,参与部门有pur, technology and sqm,分数比例一般为pur--35%, t--30% sqm--35%.主要出发点 pur—delivery/cost/service t—technology share / service sqm—quality iue/ service ps: sales 人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.这样的qbr meeting一般有sqm主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/t/qa(cs)部门.个人认为后续product的竞争力应在品质上,所以站在sqe的角度上,我是希望sqm的比重可以适当加重.1.4gpa(green product audit),目前很大部分公司已将此audit纳入qsa中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点: a.gpa的文件规范系统.b.proce management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.ec管制(后面会细谈)f.检验和分析.2.品质监督和异常协辅
个人很在乎的是能够很好的push supplier建立fmea部门,这样做的好处如下: 对应supplier a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大, b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失, c.buglist,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.对于公司(customer)a.defect sample分析的时效性得以保证.(8d cycle times)b.sqe可以第一时间内,review8d report,可以很快的找到对应分析窗口.诚然,fmea小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证fmea团队绝对是supplier和customer 很好的沟通桥梁.由于fmea团队的重要性,一般我都是直接找supplier site manager来谈,因为fmea小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备, 这些都需要site manager的大力support.相信优秀的sqe能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.对于异常协辅,也许很多行外人觉得sqe的技术能力真的有那么专业吗?能协辅supplier进行改善? 诚然sqe是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确sqe没有supplier的pe在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一source supplier, 所以sqe有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式.之所以说sqe能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,pe可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质iue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.总之,sqe会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.3.npi(new product 导入)/ecn 变更时,供应尚制程及产品的确认,cip的改善.先来谈下npi的管控.相信大部分的sqe有这样的体会,公司出现异常后,在最后root cause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,sqe就成为大家指责的重点,事实上,sqe会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的iue都是有technology在负责处理,sqe也可能做部分的support,但量产材料一定是sqe在复杂,所以出现这样的问题,sqe做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得sqe能力不够,处理完美,觉得这是sqe份内之事情.)?(这只是个人感慨,请勿当经验交流
所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,sqe介入npi阶段是非常必要的.哪如何介入及介入后如何处理呢?下面细谈.驻厂管理是必须的.a.如何介入? 一般来说,sqe会和supplier的qa召开周会或者月会,在该会议上,可以将new product review列为review项目.但,大多数公司,npi主导者一定是technology department,有时候甚至等产品量产后才notice qe department,所以,第一步,一定要让supplier technology 部门只要有新产品导入就一定要知会到qe,但大部分公司的pe没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升.所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所
以sqe就要主动去找supplier site manager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.这是sqe需要support supplier qe的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是sqe的最终目的.b.介入后如何管理呢? 一,part failure history/specific failure data 1.review supplier new model status in quality meeting.2.review fails record and corrective actions.3.ec list for new product.(in npi period, according to customer requirement, maybe some have some ec)4.co-work with supplier’s pe&me, planner, rd&ie departments, define the best parameter and define it into sop.5.supplier ipqc should know these failures and audit proce according to them.二,transportation readine.1.co-work with supplier related department or field standard, set up new model yield rate criteria.2.5m checklist(manpower/machine/material/method/environment)3.document ready.(qc-flow-chart,sop,sip and so on)4.spc review(dimension, optical, soldering thickne)5.golden sample management setup.这些看起来很简单,但运行起来就是在考量sqe的技术含量和管理能力了.比如,公司的采购一定需要supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办?? 一般我采取的方式有, 1.告之公司t部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求supplier加强全检次数,把不良卡在supplier端.如为function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.(当然,这需要sqm的大力support,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.)3.在新产品还没达到量产的水准及iue没有完全得到解决时,如pur一定要使用,那就请pur出特采.(一般来说,特采是pur最不想的状况,因为责任别就在自己身上了).有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为zero defect items(ee material,一般为错件,漏件,极性错误),sqe就一定需要supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,sqe就要拍板,不许出货.接着来谈ec的管控.ec有二种,veca&vecn.区别点在于veca为supplier 提供给公司,vecn为公司发给supplier.之所以将ec拿出来细谈是因为对于电子产品,cycle time比较短,ec的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为ec没有得到很好的管控.谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,ec的窗口一定是唯一的,一般来说公司的ec窗口有二个,sqm及t, supplier端为qe及t.但大家也应该清楚sqm与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,ec窗口为sqm,对应的supplier窗口为qe,只有在ec窗口确定的情况下,ec才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费很大的精力去处理ec问题.a.vecn 管控.发起单位可能为t和sqm,一般来说, t主要复杂normal的变更,比如从下个rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有t部门撰写,有sqe知会supplier.sqe主要针对量产时候出现的一些iue,经过验证等,发现变更一些layer out能解决问题.这样类似的变更就有sqe主导.b.veca管控.一定是supplier的qe提供给sqe.veca提出的items可能很多, 比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更(second source导入).针对iue, supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率.等等类似的问题,supplier均需要提出veca.ps:veca/vecn items 有些公司会规定的很详细.谈到这点,接着就是变更的时间点要在document写的很清楚,很大部分iue就是因为ec的时间点不明确导致异常的发生.vecn/veca 时间导入有两种, 1.running change.(常说的限时导入)2.cut-in change.这就需要和pur及supplier确认清楚product的数量,不然一定会出现问题.备注:ec是一定需要用docement管控的,这对于sqm还是supplier都是一种保护.4.gp 产品及其管制.这点我就不细谈了,xrf等管理,更多的是iqc在执行, 主要的还是做到如上几点.a.gpa的文件规范系统.b.proce management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.ec管制
f.检验和分析
另再在此show下本人sqe职场性格，相信也是优秀sqe必备之能力。1.良好的沟通技巧,与production及工厂内相关部门建立良好的co-work方式，使事事半功倍。2.解析问题能一针见血，通过qc 7大说法，spc管控等等分析技巧，review supplier 8d report.3.处理事情及时，提高工厂甚至我们的客户的满意度。4.熟悉iso9000/ts16949/iso14000等各要求，熟练使用在audit supplier。5.本身逻辑思维性很强，能深辟的看待问题。6.在供应商管理方面，强势的管理方式能很好的领导supplier 品质的提升，当然同时会吸纳supplier的一些宝贵的意见，使工厂和supplier double win,很强的独立处理事情能力。篇三：三年质量工程师工作总结2012年4月22日0243 工作总结
尊敬南方天合底盘系统有限公司的领导：
您好！非常感谢公司领导能给派遣自己到南京分公司宝学习和实践的机会，时间总是不等你，一年的委派期马上就要结束了（2011年5月10日——2012年5月10 日）。本人大学毕业工作快三年了（2009年6月-2012年6月）2009年6月22日—2009年7月22日质量部实习； 2009年7月22日-2011年5月11日制动盘业务单元的qe工作； 2011年5月10日-2012年5月10日派遣南京分公司管理质量 三年的工作实践中学习经历概述，主要包含五个方面：1，离开学校，坚持质量信仰；2，公司面试实习，理想和信仰让自己充满激情，脚踏实地的学习；3制动盘qe工作2年，打下坚实的质量管理工具使用基础；4南京1年，再接再厉，全面了解trw工厂质量管理活动规律（cmpa,pma）.5制定自己未来三年计划。
第一，离开学校，坚持质量信仰；
毕业于重庆理工大学汽车学院工业工程专业，专业下设《质量管理与产品可靠性》课程，第一次接触并了解质量管理发展历史和一些理论，如，抽样样本量，小概率事件，标准差，质量环，控制图，6sigma等等专业名称，所有的理论都让自己好奇，产生兴趣去学习和研究质量管理工作在企业的运行规律，为了了解质量活动的运行规律，到民营企业去实习，实习期间了解到企业的质量管理活动，以及汽车行业强制执行国际质量活动标准ts16949，在校论文答辩期间，大量的翻
阅质量管理的文献和论文，并完成自己的毕业论文《如何在民营企业中有效的推行ts16949_以惠正机械有限公司为例》，对质量的浓厚兴趣和热爱让我渴望更加深刻的学习他，研究其运行规律，但是只是从理论上了解是远远不够的。在马克思理论中明确;“实践是检验真理的最好方法”；在古语中有：“天行健，君子以自强不息，地势坤，君子以厚德载物”就是一个道理，任何事物都有其本身运行的规律，人只有不断努力学习，实践才能了解和掌握其客观规律，总结理论为人们所用。自己本来是农村出来的小孩，比别人差了几代人，别人在走的时候，自己就得快跑，慢慢的自己喜欢奔跑的感觉，学习和努力让感觉自己时刻都在奔跑的感觉，所以喜欢质量，了解质量，研究质量，努力去实践质量管理活动，现在物欲横流的社会，诱惑和利益很多，选择一种信仰，并坚持这份信仰，那么就会一直在奔跑。希望通过自己努力学习和研究质量管理活动运行规律，让其为我所用，为重庆民营企业的发展献一份力，让重庆的摩托城变成想美国底特律一样的汽车城。怀揣空空的理想是不行的，任何理论都必须要实践来检验，实践是真理最好的检验。怀着对质量的热爱，和夸张的理想，自己做出了人生的第一个选择，一，选择从事质量管理工作；二，选择努力进入南方天合底盘系统有限公司，一个双500强的企业，其中外方为美资公司trw ,100年一直是给福特配套，而福特，通用质量管理活动规律的归纳就是现在汽车行业强制推行的ts16949，能够进入这样的企业，就可以了解和学习实践100多年总结下来的质量管理活动的规律是自己的荣幸。
第二，司面试实习，理想和信仰让自己充满激情，脚踏实地的学习； 首先，公司面试，理想和信仰让自己充满激情；
面试两个问题：1“为什么一个干了十年铸造的老工程师我没有要，而选择一个刚刚毕业的大学生”；2“为什么这么多大学生中我要选择你这个呢”两个问题回答：“一个老工程师是不是您需要的，您一眼都能够看出来，而刚刚毕业的大学生就想毛坯一样，能否被加工成合格品，就要看他自己努力和学习。“很多的大学生毕业就等于失业，而我不是，我知道自己喜欢什么，要得到什么”就这样我获得了一个月实习的机会，当时心喜若狂。
其次，公司实习，让自己脚踏实地学习；
实习一个月期间 秉着 “天将降大任于世人也，必先苦其心志，牢其胫骨，饿其体肤”！不怕苦不累的精神，自己需要投入120%热情和精力来学习，例如首对公司主要运用产品和生产线进行了解，识别，记录；对cd345钳装配线现场的s.o.s与控制计划相比对；跟着李川老师学习，机加质量问题处理，控制图对过程能力识别；跟彭渝老师学习，了解总泵机加和装配，c307制动盘机加线。跟周兴伟老师学习，了解公司的基本运营，质量手册和各个过程的作业指导书；对现场11系统进行初步的学习，并发现质量控制的体系；跟卿明老师学习，学习6-sigma，及其了解他在实际应用的作用； 利用晚上的时间学习质量五大工具，11系统，sps精益生产手册。
一个月结束了：一份耕耘，一份收获。在收获知识的同时，也收获自己人生发展路上最好的老师，细心讲解工艺的老师傅；和耐心指
导传授知识的同事；更理解质量管理活动的重要意义，长期不断发展，新理论不断更新。（解决问题的成本远远的大于问题预防的成本；任何忽略作业指导书上要求的做法，都有可能给公司带来巨大的损失）从而让自己更加坚定自己的信仰是正确的。
第三，制动盘qe工作2年，打下坚实的质量管理工具使用基础； 这两年整个公司质量管理活动正处在高潮的阶段，为获得福特的q1而努力，制动盘业务单元是当时一个重点，制定现场质量管理活动提升计划，过程能力提升计划，整个项目历时一年之久，大大小小事情做了很多，主要有以下四个方面；1，改善制动盘计数型不良品隔离箱，对不良品进行编号，实物和不良品审理单一一对应，严格控制不良品的转移活动。2，引进马波斯先制动盘测量系统，缩小测量变差，提高sc项目cpk过程能力，并定期完成msa，形成趋势图，向客户展示质量管理活动的表现状态。3，执行k表cpk监控系统，形成趋势图，定期向客户展示其过程能力。4，引进spc监控系统，及时识别过程变差原因，进行有效预防的管理活动，并有效进行刀具管理。为获得q1的质量管理活动经历一年之久，争强客户的信任度，并获的福特马自达j68，j53等一系列的新项目。这个也有整个制动盘团队共同努力一份辛苦。质量的五大工具，新/旧七大质量工具，质量活动pdca管理规律，问题管理程序，机加检查技术，3l5w,8d等等质量工具反复实践，并使用质量工具在与团队成员和客户进行有效沟通，为自己打下坚实质量工具使坚实的基础。
第四，南京1年，再接再厉，全面了解trw工厂质量管理活动规律（cmpa,pma）
南京工厂质量管理活动也不在仅仅是一个业务单元那么单一，而是相当于一个公司的质量管理活动的管理范畴，更有机会接触到trw对一个分公司经营运行，质量管理活动标准要求。对自己来说是一个难得的学习和实践的质量管理活动规律的机会。怀揣着自己的信仰，来到人生底不熟的南京，远离家乡，奉献青春，无怨无悔！2011年5月10日达到南京到2012年5月10 日，整整一年的时间，过完春，夏，秋，冬四季；这一年，大大小小事还是做了不少，主要有以下4个方面：1.客户交流，完成转产的工程变更；2，质量检测量具，检测设备，检测技术全面学习和转移；3，了解sqe,cqe,qe工作，构建质量管理框架；4，了解审核。首先：客户交流，质量体系建设与审核。
南京工厂建立，是公司三年来同时发生工程变更产品最多，任务量最多的一次质量管理活动，包括长安项目10项，马自达项目8项。而有计划的与客户沟通，完成整个变更管理活动，获得客户批准psw成为南京团队的首要任务。通过努力与公司各个部门有效沟通，制定有效的客户交流计划，最终通过团队努力，按照trw变更管理活动要求，完成长安全部项目，马自达7项产品场地变更工程变更活动，并获得客户批准。
其次：质量检测量具，检测设备，检测技术全面学习和转移。南京团队成立只有12人，分管不同领域，而检测量具，检测篇四：2011sqe年度个人总结
年度工作总结
时间流逝，岁月如梭，2011年已悄然走过。在这一年中，本人在公司和部门领导的指导下、在各位同事的协助下，基本完成了年初计划中所定的各项工作。回想这一年来，本人服从领导，努力工作，严格要求自己，不断提高，自我加压，保证工作质量，严把质量关。保质保量地完成了领导交办的各项任务，主要做了以下一些工作：
一、新品开发
1、完成##2011款项目开发，共涉及12个零件的开发，均满足开发节点及质量要求。
2、完成##一阶段性能提升项目开发工作，共涉及5个零件的开发，均满足开发节点及质量要求，3、新##项目开发任务，包括多媒体系统灯具等关键项目目前正在进行中，在tr阶段开始积极参与技术方案的确定并积极参与联合设计方案的确定，如尾灯led布局，车厢阅读灯，多媒体系统人机互动界面等，有效降低投产后发生质量风险与用户抱怨的可能，预计2012年可完成开发任务。
4、完成总装信息联络任务，减少总装抱怨。
5、组织sqe落实top10年度控制任务，实际退出6家，2家正在办理中，剩余两家。
6、共完成ppap认可70余件
二、现场问题、质量改进、售后等问题处理
1、处理电器现场问题90多起，主要涉及装配干涉、生产缺货、产品质量等诸多问题，均在第一时间解决现场问题，做到了无停线，零抱怨，零遗留。
2、走访售后服务站9次，验证和了解了前期质量问题的改进情况，并找到了数码播放器（死机问题），cd机（改装导致进水）异常索赔等故障发生原因，为后续质量改进提供了有效和及时第一手资料，促进了质量改进项目的完成。
3、共完成8项公司质量改进项目，其中中央控制盒改进，雨刮器改进等诸多项目均得到质量部，售后和客户的共同认可。
三、其他方面
1、积极参加各种群众性质量管理活动（如：合理化建议活动等）。
2、认真学习理论知识，学习各种方法技巧，参加各种专业培训，如：pcpa、apqp、tr、pcpa等，在后续工作中将进一步加强专业性工作的学习
3、对项目管理的认识有了一定的提升，在2012年工作中要加强项目管理的计划性和及时性跟踪，以及相关部门的协调工作。
四、几点感想和体会
在这一年时间里，部门领导和科长对我关怀备至，时常给我鼓励和帮助。使我感到：
1、工作要一丝不苟
工作时一定要一丝不苟，仔细认真。不能出错，平时要经常反思一下自己的工作，以确定自己的工作万无一失。工作之余还要经常总结工作教训，不断提高工作效率。在这一年时间里，同事们严谨、认真的工作作风给我留下了深刻的印象，我也从他们身上学到了很多自己缺少的东西。
2、工作要勤于思考 sqe岗位的日常工作比较繁琐，而且比较枯燥，这就需要我们一定要勤于思考，改进工作方法，提高工作效率，减少工作时间。
3、工作要不断学习
要不断的丰富自己的专业知识和专业技能，这会使我的工作更加得心应手。一个人要在自己的职位上有所作为，就必须要熟知专业知识，并在不断的学习中拓宽自己的知识面。2011年的结束，2012年的到来，是开端也是结束，展现在自己面前的是一片任自己驰骋的沃土，也感受到了沉甸甸的责任，在今后的工作和生活中我将继续努力学习，刻苦钻研，深入实践，不断提升自我。
吴发强 2011年12月22日篇五：sqe工作经验心得大集合 sqe工作经验谈
一个sqe前辈的经验之谈！（转发）kobe_zou 发表于: 2009-5-25 17:53 来源: 半导体技术天地
以下是一个sqe前辈的经验之谈，希望对大家有所帮助！sqe 工作经验浅谈！转发
作者：jevonsge
-----------------本人2003年毕业后,鬼使神差般地进入了quality这个领域,一直从事sqe工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及sqe的职责show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕.备注,我所负责的材料主要是ee(pcb/fpc/pcba/fpca,rlc 及connector),所以下面很多的工作经验之谈是站在ee这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟sqe是技术及管理共存的一个职业.当然，在此show出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。
一,绩效--就是通常说的kpi(key performance indictor)当然,有些材料本身supplier的sense或者其proce已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的sqe performance,真的很难定夺,也许就是production的dppm trend chart 及service(training and so on).二,职责(responsibility)围绕保证品质来料这目的,sqe应负起如下的责任, 1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.2.品质监督和异常协辅
3.npi(new product 导入)/ecn 变更时,供应尚制程及产品的确认,cip的改善.4.gp 产品及其管制.针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.1.1导入新厂商阶段,一般有pur/rd/sqm/esh部门共同参与,sqe此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是pur.1.2对供应商进行qpa(quality proce audit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receiving inspection, warehouse, mrb, production line, rework proce, oqc and packing&store, record and so on.针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的qpa checklist进行audit.机, 3.machine maintained 4.measurement/tool 精确度
料, 5.区分隔离 6.保存期及保存方式
法, 7.traceability&identification 8.spc, fai checklist 环, 9.esh 10.温湿度 qpa的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case, sqe就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,sqe第一时间内了解到不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关proce,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.1.3对供应商qsa(quality system audit),通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,sqe主要audit的item如下, a.document management b.供应商之supplier的管理.c.product identification & traceability d.proce control e.检查和测试管理.f.calibration g.nonconforming product control.h.handling, package, storage and delivery i.record—这一项适合所有的audit items.当然事实上,sqe重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如quality system, contact review, 甚至设计管理.一般来说,qsa一年一次.事实上,真正反映supplier performace的是qbr 会议,参与部门有pur, technology and sqm,分数比例一般为pur--35%, t--30% sqm--35%.主要出发点 pur—delivery/cost/service t—technology share / service sqm—quality iue/ service ps: sales 人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.这样的qbr meeting一般有sqm主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/t/qa(cs)部门.个人认为后续product的竞争力应在品质上,所以站在sqe的角度上,我是希望sqm的比重可以适当加重.1.4gpa(green product audit),目前很大部分公司已将此audit纳入qsa中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点: a.gpa的文件规范系统.b.proce management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.ec管制(后面会细谈)f.检验和分析.2.品质监督和异常协辅
对于品质监督,我很是赞同baseline management,通过驻厂的方式,及时有效的audit厂商各站别的问题,同时给予厂商qa部门的大力support,提升其执行力.个人很在乎的是能够很好的push supplier建立fmea部门,这样做的好处如下: 对应supplier a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大, b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失, c.buglist,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.对于公司(customer)a.defect sample分析的时效性得以保证.(8d cycle times)b.sqe可以第一时间内,review8d report,可以很快的找到对应分析窗口.诚然,fmea小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证fmea团队绝对是supplier和customer 很好的沟通桥梁.由于fmea团队的重要性,一般我都是直接找supplier site manager来谈,因为fmea小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备, 这些都需要site manager的大力support.相信优秀的sqe能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.对于异常协辅,也许很多行外人觉得sqe的技术能力真的有那么专业吗?能协辅supplier进行改善? 诚然sqe是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确sqe没有supplier的pe在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一source supplier, 所以sqe有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式.之所以说sqe能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,pe可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质iue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.总之,sqe会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.3.npi(new product 导入)/ecn 变更时,供应尚制程及产品的确认,cip的改善.先来谈下npi的管控.相信大部分的sqe有这样的体会,公司出现异常后,在最后root cause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,sqe就成为大家指责的重点,事实上,sqe会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的iue都是有technology在负责处理,sqe也可能做部分的support,但量产材料一定是sqe在复杂,所以出现这样的问题,sqe做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得sqe能力不够,处理完美,觉得这是sqe份内之事情.(这只是个人感慨,请勿当经验交流?)所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,sqe介入npi阶段是非常必要的.哪如何介入及介入后如何处理呢?下面细谈.驻厂管理是必须的.a.如何介入? 一般来说,sqe会和supplier的qa召开周会或者月会,在该会议上,可以将new product review列为review项目.但,大多数公司,npi主导者一定是technology department,有时候甚至等产品量产后才notice qe department,所以,第一步,一定要让supplier technology 部门只要有新产品导入就一定要知会到qe,但大部分公司的pe没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升.所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所以sqe就要主动去找supplier site manager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.这是sqe需要support supplier qe的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是sqe的最终目的.b.介入后如何管理呢? 一,part failure history/specific failure data 1.review supplier new model status in quality meeting.2.review fails record and corrective actions.3.ec list for new product.(in npi period, according to customer requirement, maybe some have some ec)4.co-work with supplier’s pe&me, planner, rd&ie departments, define the best parameter and define it into sop.5.supplier ipqc should know these failures and audit proce according to them.二,transportation readine.1.co-work with supplier related department or field standard, set up new model yield rate criteria.2.5m checklist(manpower/machine/material/method/environment)3.document ready.(qc-flow-chart,sop,sip and so on)4.spc review(dimension, optical, soldering thickne)5.golden sample management setup.这些看起来很简单,但运行起来就是在考量sqe的技术含量和管理能力了.比如,公司的采购一定需要supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办?? 一般我采取的方式有, 1.告之公司t部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求supplier加强全检次数,把不良卡在supplier端.如为function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.(当然,这需要sqm的大力support,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.)3.在新产品还没达到量产的水准及iue没有完全得到解决时,如pur一定要使用,那就请pur出特采.(一般来说,特采是pur最不想的状况,因为责任别就在自己身上了).有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为zero defect items(ee material,一般为错件,漏件,极性错误),sqe就一定需要supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,sqe就要拍板,不许出货.接着来谈ec的管控.ec有二种,veca&vecn.区别点在于veca为supplier 提供给公司,vecn为公司发给supplier.之所以将ec拿出来细谈是因为对于电子产品,cycle time比较短,ec的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为ec没有得到很好的管控.谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,ec的窗口一定是唯一的,一般来说公司的ec窗口有二个,sqm及t, supplier端为qe及t.但大家也应该清楚sqm与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,ec窗口为sqm,对应的supplier窗口为qe,只有在ec窗口确定的情况下,ec才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费很大的精力去处理ec问题.a.vecn 管控.发起单位可能为t和sqm,一般来说, t主要复杂normal的变更,比如从下个rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有t部门撰写,有sqe知会supplier.sqe主要针对量产时候出现的一些iue,经过验证等,发现变更一些layer out能解决问题.这样类似的变更就有sqe主导.b.veca管控.一定是supplier的qe提供给sqe.veca提出的items可能很多, 比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更(second source导入).针对iue, supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率.等等类似的问题,supplier均需要提出veca.ps:veca/vecn items 有些公司会规定的很详细.谈到这点,接着就是变更的时间点要在document写的很清楚,很大部分iue就是因为ec的时间点不明确导致异常的发生.vecn/veca 时间导入有两种, 1.running change.(常说的限时导入)2.cut-in change.这就需要和pur及supplier确认清楚product的数量,不然一定会出现问题.备注:ec是一定需要用docement管控的,这对于sqm还是supplier都是一种保护.4.gp 产品及其管制.这点我就不细谈了,xrf等管理,更多的是iqc在执行, 主要的还是做到如上几点.a.gpa的文件规范系统.b.proce management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.ec管制
f.检验和分析
另再在此show下本人sqe职场性格，相信也是优秀sqe必备之能力。1.良好的沟通技巧,与production及工厂内相关部门建立良好的co-work方式，使事事半功倍。2.解析问题能一针见血，通过qc 7大说法，spc管控等等分析技巧，review supplier 8d report.3.处理事情及时，提高工厂甚至我们的客户的满意度。4.熟悉iso9000/ts16949/iso14000等各要求，熟练使用在audit supplier。5.本身逻辑思维性很强，能深辟的看待问题。6.在供应商管理方面，强势的管理方式能很好的领导supplier 品质的提升，当然同时会吸纳supplier的一些宝贵的意见，使工厂和supplier doube win,很强的独立处理事情能力。
发布: 2008-1-26 16:40 | 作者: weifenglin | 来源: 6sq.net | 查看: 783次
从事sqe工作已有两年,一套工作经验渐渐成形.在此拙作出来,以让sqe新人参考,让行内高手指教.一．绩效﹕ sqe 的使命﹐是通过对供货商的品质管理﹐以保证来料的品质。因此﹐vlrr是sqe 绩效的主要反映。
二．职责﹕
围绕保证来料品质这目的﹐sqe 应负起以下四点职责﹔ 1.对供应商例行品质绩效评估与稽核;2.品质监督与异常辅导;3.new/ec产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(cip);4.gp产品及其制程管制等;针对此四点职责﹐以下是我的一点经验﹕ 1.对供应商例行品质绩效评估与稽核;1.1导入新厂商: 一般内容有:对新供货商作总况调查﹑qsa(qaulity system audit), qpa(quality proce audit)﹑签定品质合约;1.2供应商例行品质绩效评, 每月评分与制程稽核qpa;每月评分三要素tqr: technology.quality.response;每月一评﹐评分结果分a/b/c/d等级。1.3 制程稽核(qpa)每季度末由sqe制定下季度的稽核计划.制程稽核方式﹕针对不同的站别, including receiving inspection﹑warehouse﹑mrb﹑p/l﹑secondary operations﹑oqc﹑packing and stock and so on.总结起来﹐重点项目由 人﹑机﹑料﹑法﹑环五项构成﹐具体事项按公司qpa list点检。
机﹕3 设备/校验。4 治具/测量;料﹕5.物料分区.6 保存期/保存方式;法﹕7 可追溯性;8.spc, 自检, clca检讨;环﹕9 安全防护.10 湿/温度;qsa 通常每年一评。
第9篇：SQE 工作经验浅谈
SQE 工作经验浅谈！
2007年05月17日 点击
: 17578 编辑
: jevonsge
本人2003年毕业后,鬼使神差般地进入了Quality这个领域,一直从事SQE工作也有近4
年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及SQE的职责show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕.备注,我所负责的材料主要是EE(PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC 及connector),所以下面很多的工作经验之谈是站在EE这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟SQE是技术及管理共存的一个职业.当然，在此show出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。
一,绩效--就是通常说的KPI(key performance indictor)
一般来说,衡量一个SQE的指标,主要有abnormal cases, customer complaint, LRR(lots reject rate),SQE的使命是通过对供应商的品质管理,以保证材料在公司的正常生产,所以很多时候,老板总以abnormal case来衡量SQE的performance.但事实上,个人觉得真正衡量SQE的ability应该是supplier 8D回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性,相信SQE同仁有同样的感触.当然,有些材料本身supplier的sense或者其proce已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的SQE performance,真的很难定夺,也许就是production的dppm trend chart 及service(training and so on).二,职责(responsibility)
围绕保证品质来料这目的,SQE应负起如下的责任，1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.2.品质监督和异常协辅
3.NPI(new product 导入)/ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.4.GP 产品及其管制.针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.1.1导入新厂商阶段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是PUR.1.2对供应商进行QPA(quality proce audit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receiving inspection, warehouse, MRB, production line, rework proce, OQC and packing&store, record and so on.针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的QPA checklist进行audit.人, 1.training 2.comply with WI(work instruction)& SOP
机, 3.machine maintained 4.measurement/tool 精确度
料, 5.区分隔离 6.保存期及保存方式
法, 7.traceability&Identification 8.SPC, FAI checklist
环, 9.ESH 10.温湿度
QPA的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case, SQE就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,SQE第一时间内了解到不良品,然后又第一时间内去
supplier端去audit相关proce,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.1.3对供应商QSA(quality system audit),通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,SQE主要audit的item如下，a.document management
b.供应商之supplier的管理.c.product identification & traceability
d.Proce control
e.检查和测试管理.f.Calibration
g.Nonconforming product control.h.handling, package, storage and delivery
i.Record—这一项适合所有的audit items.当然事实上,SQE重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如quality system, contact review, 甚至设计管理.一般来说,QSA一年一次.事实上,真正反映supplier performace的是QBR 会议,参与部门有PUR, Technology and SQM,分数比例一般为PUR--35%, T--30% SQM--35%.主要出发点 Pur—delivery/cost/service
T—technology share / service
SQM—quality iue/ service
Ps: sales 人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.这样的QBR meeting一般有SQM主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/T/QA(CS)部门.个人认为后续product的竞争力应在品质上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以适当加重.1.4GPA(Green product audit),目前很大部分公司已将此audit纳入QSA中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点:
a.GPA的文件规范系统.b.Proce management system
c.training
d.supplier’s 外包管理
e.EC管制(后面会细谈)
f.检验和分析.2.品质监督和异常协辅
以abnormal case, customer complaint及LRR数据为基础,对厂商的品质异常,通过review其FMEA/8D report及改善效果的确认,以监督厂商的品质,同时辅导厂商的品质改善与提升.对于品质监督,我很是赞同Baseline management,通过驻厂的方式,及时有效的audit厂商各站别的问题,同时给予厂商QA部门的大力support,提升其执行力.个人很在乎的是能够很好的push supplier建立FMEA部门,这样做的好处如下:
对应supplier
a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大，b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失，c.buglist,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.对于公司(customer)
a.defect sample分析的时效性得以保证.(8D cycle times)
b.SQE可以第一时间内,review8D report,可以很快的找到对应分析窗口.诚然,FMEA小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证FMEA团队绝对是supplier和customer 很好的沟通桥梁.由于FMEA团队的重要性,一般我都是直接找supplier site manager来谈,因为FMEA小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备, 这些都需要site manager的大力support.相信优秀的SQE能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.对于异常协辅,也许很多行外人觉得SQE的技术能力真的有那么专业吗?能协辅Supplier进行改善?诚然SQE是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确SQE没有supplier的PE在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一source supplier, 所以SQE有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式.之所以说SQE能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,PE可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质iue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.总之,SQE会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.3.NPI(new product 导入)/ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.先来谈下NPI的管控.相信大部分的SQE有这样的体会,公司出现异常后,在最后root cause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,SQE就成为大家指责的重点,事实上,SQE会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的iue都是有technology在负责处理,SQE也可能做部分的support,但量产材料一定是SQE在复杂,所以出现这样的问题,SQE做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得SQE能力不够,处理完美,觉得这是SQE份内之事情.)(这只是个人感慨,请勿当经验交流
所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,SQE介入NPI阶段是非常必要的.哪如何介入及介入后如何处理呢?下面细谈.驻厂管理是必须的.a.如何介入?
一般来说,SQE会和Supplier的QA召开周会或者月会,在该会议上,可以将new product review列为review项目.但,大多数公司,NPI主导者一定是Technology department,有时候甚至等产品量产后才notice QE department,所以,第一步,一定要让supplier Technology 部门只要有新产品导入就一定要知会到QE,但大部分公司的PE没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升.所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所以SQE就要主动去找Supplier site manager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.这是SQE需要support Supplier QE的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是SQE的最终目的.b.介入后如何管理呢?
一,part failure history/specific failure data
1.Review supplier new model status in quality meeting.2.Review fails record and corrective actions.3.EC list for new product.(in NPI period, according to customer requirement, maybe some have some EC)
4.Co-work with supplier’s PE&ME, planner, RD&IE departments, define the best parameter and define it into SOP.5.Supplier IPQC should know these failures and audit proce according to them.二,transportation readine.1.Co-work with supplier related department or field standard, set up new model yield rate criteria.2.5M checklist(manpower/machine/material/method/environment)
3.Document ready.(QC-FLOW-CHART,SOP,SIP and so on)
4.SPC review(dimension, optical, soldering thickne)
5.Golden sample management setup.这些看起来很简单,但运行起来就是在考量SQE的技术含量和管理能力了.比如,公司的采购一定需要supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办??
一般我采取的方式有，1.告之公司T部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求supplier加强全检次数,把不良卡在supplier端.如为function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.(当然,这需要SQM的大力support,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.)
3.在新产品还没达到量产的水准及iue没有完全得到解决时,如PUR一定要使用,那就请PUR出特采.(一般来说,特采是PUR最不想的状况,因为责任别就在自己身上了).有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为zero defect items(EE material,一般为错件,漏件,极性错误),SQE就一定需要supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,SQE就要拍板,不许出货.接着来谈EC的管控.EC有二种,VECA&VECN.区别点在于VECA为supplier 提供给公司,VECN为公司发给supplier.之所以将EC拿出来细谈是因为对于电子产品,cycle time比较短,EC的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为EC没有得到很好的管控.谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,EC的窗口一定是唯一的,一般来说公司的EC窗口有二个,SQM及T, supplier端为QE及T.但大家也应该清楚SQM与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,EC窗口为SQM,对应的supplier窗口为QE,只有在EC窗口确定的情况下,EC才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费很大的精力去处理EC问题.a.VECN 管控.发起单位可能为T和SQM,一般来说，T主要复杂normal的变更,比如从下个rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有T部门撰写,有SQE知会supplier.SQE主要针对量产时候出现的一些iue,经过验证等,发现变更一些layer out能解决问题.这样类似的变更就有SQE主导.b.VECA管控.一定是supplier的QE提供给SQE.VECA提出的items可能很多，比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更(second source导入).针对iue, supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率.等等类似的问题,Supplier均需要提出VECA.PS:VECA/VECN items 有些公司会规定的很详细.谈到这点,接着就是变更的时间点要在document写的很清楚,很大部分iue就是因为EC的时间点不明确导致异常的发生.VECN/VECA 时间导入有两种，1.running change.(常说的限时导入)
2.cut-in change.这就需要和PUR及supplier确认清楚product的数量,不然一定会出现问题.备注:EC是一定需要用docement管控的,这对于SQM还是supplier都是一种保护.4.GP 产品及其管制.这点我就不细谈了,XRF等管理,更多的是IQC在执行, 主要的还是做到如上几点.a.GPA的文件规范系统.b.Proce management system
c.training
d.supplier’s 外包管理
e.EC管制
f.检验和分析
另再在此show下本人SQE职场性格，相信也是优秀SQE必备之能力。
1.良好的沟通技巧,与production及工厂内相关部门建立良好的co-work方式，使事事半功倍。
2.解析问题能一针见血，通过QC 7大说法，SPC管控等等分析技巧，review supplier 8D report.3.处理事情及时，提高工厂甚至我们的客户的满意度。
4.熟悉ISO9000/TS16949/ISO14000等各要求，熟练使用在audit supplier。
5.本身逻辑思维性很强，能深辟的看待问题。
6.在供应商管理方面，强势的管理方式能很好的领导supplier 品质的提升，当然同时会吸纳supplier的一些宝贵的意见，使工厂和supplier doube win,很强的独立处理事情能力。
第10篇：SQE工作内容及职责
SQE供货商管理工程师——（Supplier Quality Engineer）
1、必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法；
2、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线；
3、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。
4、稳定性的保证手段。
补充：
1、SQE负责保障供应商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于原材料质量缺陷引发的，都要及时反馈供应商要求其改善；
2、SQE负责追踪确认供应商的改善报告（8D）及实施效果，必要时可进行现场审核检查；
3、SQE负责制定进货检验部门（IQC）的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导；
4、SQE可以参与供应商初始样品的评估放行工作；
5、SQE每个月或每个季度，对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求；
6、SQE参与新供应商开发与审核，与采购部门一起对新供应商进行考核打分，确定其是否可以成为合格供应商。
SQE供应商质量管理工程师
当前现实中SQE角色:
•消防队员
•工程人员
•审核员,辅导员
•协调员
•检验员
•项目工程师
•供应商开发
SQE当前在企业中的归属部门
质量部
采购部
供应链管理部
绩效管理部
独立
IQC
跨部门项目组
SQE的视角(关注点)
新产品项目
物料质量
客户
部门
关系
采购
技术/规格
SQE工作职责说明
1.推动供应商内部质量改善
1.1 推动供应商成立完善的质量保证小组.1.2 供应商过程变更及材质变更的确认管控动作.1.3 新材料及变更材料的管控.1.4 推动厂商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma 等品管手法。
1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。
1.6 不合格项目的改善确认动作。
1.7 材料异常的处理及成效的确认。
1.8 新产品导入阶段的供应商管控
特别声明：供应商质量管理不是SQE一个群体就能够做好的事情
2.推行执行SQM的系统程序文件.2.1 供应商的评监，择优选择厂商。
2.2 供应商的定期及特殊审核的执行。
2.3 供应商的辅导，提升质量。
2.4 执行供应商的奖罚措施。
2.5 建立完善规范的材料作业指导书
3.报表执行
3.1 每月的供应商等级评比。
3.2 每年的供应商等级评比。
3.3 供应商MBR, QBR 会议的召开。
3.4 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。
3.5 供应商质量月报，FAR 报表，信赖性报表的跟催及确认
扩展要求：
专职审核员Auditor
专职供应商辅导员（品质，交付，技术，运作---STA）
JQE—连接供应商、本公司和客户端的所有交付环节
项目SQE—专门负责新产品项目中与供应商的协同开发
供应链协调员
优秀SQE胜任需要掌握的知识结构
新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，本人2003年毕业后,鬼使神差般地进入了Quality这个领域,一直从事SQE工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及SQE的职责show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕.备注,我所负责的材料主要是EE(PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC 及connector),所以下面很多的工作经验之谈是站在EE这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟SQE是技术及管理共存的一个职业.当然，在此show出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。
一,绩效--就是通常说的KPI(key performance indictor)一般来说,衡量一个SQE的指标,主要有abnormal cases, customer complaint, LRR(lots reject rate),SQE的使命是通过对供应商的品质管理,以保证材料在公司的正常生产,所以很多时候,老板总以abnormal case来衡量SQE的performance.但事实上,个人觉得真正衡量SQE的ability应该是supplier 8D回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性,相信SQE同仁有同样的感触.当然,有些材料本身supplier的sense或者其proce已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的SQE performance,真的很难定夺,也许就是production的dppm trend chart 及service(training and so on).二,职责(responsibility)围绕保证品质来料这目的,SQE应负起如下的责任, 1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.2.品质监督和异常协辅
3.NPI(new product 导入)/ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.4.GP 产品及其管制.针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.1.1导入新厂商阶段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是PUR.1.2对供应商进行QPA(quality proce audit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receiving inspection, warehouse, MRB, production line, rework proce, OQC and packing&store, record and so on.针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的QPA checklist进行audit.人, 1.training 2.comply with WI(work instruction)& SOP 机, 3.machine maintained 4.measurement/tool 精确度 料, 5.区分隔离 6.保存期及保存方式
法, 7.traceability&Identification 8.SPC, FAI checklist 环, 9.ESH 10.温湿度
QPA的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case, SQE就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,SQE第一时间内了解到不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关proce,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.1.3对供应商QSA(quality system audit),通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,SQE主要audit的item如下, a.document management b.供应商之supplier的管理.c.product identification & traceability d.Proce control e.检查和测试管理.f.Calibration g.Nonconforming product control.h.handling, package, storage and delivery i.Record—这一项适合所有的audit items.当然事实上,SQE重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如quality system, contact review, 甚至设计管理.一般来说,QSA一年一次.事实上,真正反映supplier performace的是QBR 会议,参与部门有PUR, Technology and SQM,分数比例一般为PUR--35%, T--30% SQM--35%.主要出发点 Pur—delivery/cost/service T—technology share / service SQM—quality iue/ service Ps: sales 人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.这样的QBR meeting一般有SQM主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/T/QA(CS)部门.个人认为后续product的竞争力应在品质上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以适当加重.1.4GPA(Green product audit),目前很大部分公司已将此audit纳入QSA中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点: a.GPA的文件规范系统.b.Proce management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.EC管制(后面会细谈)f.检验和分析.2.品质监督和异常协辅
以abnormal case, customer complaint及LRR数据为基础,对厂商的品质异常,通过review其FMEA/8D report及改善效果的确认,以监督厂商的品质,同时辅导厂商的品质改善与提升.对于品质监督,我很是赞同Baseline management,通过驻厂的方式,及时有效的audit厂商各站别的问题,同时给予厂商QA部门的大力support,提升其执行力.个人很在乎的是能够很好的push supplier建立FMEA部门,这样做的好处如下: 对应supplier a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大, b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失, c.buglist,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.对于公司(customer)a.defect sample分析的时效性得以保证.(8D cycle times)b.SQE可以第一时间内,review8D report,可以很快的找到对应分析窗口.诚然,FMEA小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证FMEA团队绝对是supplier和customer 很好的沟通桥梁.由于FMEA团队的重要性,一般我都是直接找supplier site manager来谈,因为FMEA小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备, 这些都需要site manager的大力support.相信优秀的SQE能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.对于异常协辅,也许很多行外人觉得SQE的技术能力真的有那么专业吗?能协辅Supplier进行改善? 诚然SQE是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确SQE没有supplier的PE在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一source supplier, 所以SQE有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式.之所以说SQE能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,PE可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质iue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.总之,SQE会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.3.NPI(new product 导入)/ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.先来谈下NPI的管控.相信大部分的SQE有这样的体会,公司出现异常后,在最后root cause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,SQE就成为大家指责的重点,事实上,SQE会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的iue都是有technology在负责处理,SQE也可能做部分的support,但量产材料一定是SQE在复杂,所以出现这样的问题,SQE做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得SQE能力不够,处理完美,觉得这是SQE份内之事情.(这只是个人感慨,请勿当经验交流)所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,SQE介入NPI阶段是非常必要的.哪如何介入及介入后如何处理呢?下面细谈.驻厂管理是必须的.a.如何介入? 一般来说,SQE会和Supplier的QA召开周会或者月会,在该会议上,可以将new product review列为review项目.但,大多数公司,NPI主导者一定是Technology department,有时候甚至等产品量产后才notice QE department,所以,第一步,一定要让supplier Technology 部门只要有新产品导入就一定要知会到QE,但大部分公司的PE没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升.所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所以SQE就要主动去找Supplier site manager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.这是SQE需要support Supplier QE的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是SQE的最终目的.b.介入后如何管理呢? 一,part failure history/specific failure data 1.Review supplier new model status in quality meeting.2.Review fails record and corrective actions.3.EC list for new product.(in NPI period, according to customer requirement, maybe some have some EC)4.Co-work with supplier’s PE&ME, planner, RD&IE departments, define the best parameter and define it into SOP.5.Supplier IPQC should know these failures and audit proce according to them.二,transportation readine.1.Co-work with supplier related department or field standard, set up new model yield rate criteria.2.5M checklist(manpower/machine/material/method/environment)3.Document ready.(QC-FLOW-CHART,SOP,SIP and so on)4.SPC review(dimension, optical, soldering thickne)5.Golden sample management setup.这些看起来很简单,但运行起来就是在考量SQE的技术含量和管理能力了.比如,公司的采购一定需要supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办?? 一般我采取的方式有, 1.告之公司T部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求supplier加强全检次数,把不良卡在supplier端.如为function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.(当然,这需要SQM的大力support,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.)3.在新产品还没达到量产的水准及iue没有完全得到解决时,如PUR一定要使用,那就请PUR出特采.(一般来说,特采是PUR最不想的状况,因为责任别就在自己身上了).有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为zero defect items(EE material,一般为错件,漏件,极性错误),SQE就一定需要supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,SQE就要拍板,不许出货.接着来谈EC的管控.EC有二种,VECA&VECN.区别点在于VECA为supplier 提供给公司,VECN为公司发给supplier.之所以将EC拿出来细谈是因为对于电子产品,cycle time比较短,EC的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为EC没有得到很好的管控.谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,EC的窗口一定是唯一的,一般来说公司的EC窗口有二个,SQM及T, supplier端为QE及T.但大家也应该清楚SQM与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,EC窗口为SQM,对应的supplier窗口为QE,只有在EC窗口确定的情况下,EC才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费很大的精力去处理EC问题.a.VECN 管控.发起单位可能为T和SQM,一般来说, T主要复杂normal的变更,比如从下个rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有T部门撰写,有SQE知会supplier.SQE主要针对量产时候出现的一些iue,经过验证等,发现变更一些layer out能解决问题.这样类似的变更就有SQE主导.b.VECA管控.一定是supplier的QE提供给SQE.VECA提出的items可能很多, 比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更(second source导入).针对iue, supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率.等等类似的问题,Supplier均需要提出VECA.PS:VECA/VECN items 有些公司会规定的很详细.谈到这点,接着就是变更的时间点要在document写的很清楚,很大部分iue就是因为EC的时间点不明确导致异常的发生.VECN/VECA 时间导入有两种, 1.running change.(常说的限时导入)2.cut-in change.这就需要和PUR及supplier确认清楚product的数量,不然一定会出现问题.备注:EC是一定需要用docement管控的,这对于SQM还是supplier都是一种保护.4.GP 产品及其管制.这点我就不细谈了,XRF等管理,更多的是IQC在执行, 主要的还是做到如上几点.a.GPA的文件规范系统.b.Proce management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.EC管制 f.检验和分析
另再在此show下本人SQE职场性格，相信也是优秀SQE必备之能力。
1.良好的沟通技巧,与production及工厂内相关部门建立良好的co-work方式，使事事半功倍。
2.解析问题能一针见血，通过QC 7大说法，SPC管控等等分析技巧，review supplier 8D report.3.处理事情及时，提高工厂甚至我们的客户的满意度。
4.熟悉ISO9000/TS16949/ISO14000等各要求，熟练使用在audit supplier。5.本身逻辑思维性很强，能深辟的看待问题。
6.在供应商管理方面，强势的管理方式能很好的领导supplier 品质的提升，当然同时会吸纳supplier的一些宝贵的意见，使工厂和supplier doube win,很强的独立处理事情能力。
第11篇：SQE年度工作总结
个人工作总结－2013年度
时光荏苒，公司又走过了一个辉煌年。回首2013年，我在公司及部门领导的指导带领下，在各位同事的协同下，基本完成了各项任务。主要工作有： 1.通过反复的调试比对超声波和热熔机，完成了b客户表贴式和嵌入式按钮线路板熔接保持力的问题，使量产产品的线路板保持力符合要求，解决了客户飞检投诉的问题。2.优化并发布了供应商索赔制度，同时完成了供应商的索赔工作，全年索赔共计约合人民币21万多元。
3.参与新开发的北美项目的第一阶段任务，一周内指导供应商完成ppap资料31份。4.从6月份起，给三家零库存供应商制定了改善辅导方案和计划，定期辅导，并定期监督检查完成状况。通过此次辅导，各家供应商在管理流程上有了初步改善，都已经建立了专职检验员制度。其中甲供应商连续三个月的fpy和otd都已达标。5.与技术工程师和采购同仁一起，对乙供应商(pcb板供应商)进行多次审核，帮助其查找问题，验证其纠正预防措施的有效性，减少生产对原材料的投诉，保证公司产品按时保质出货。
6.与质量工程师一起，通过对供应商的多次审核辅导，帮助他完成按钮组装的可量产化工作，完成了公司产品外包的工作。
此外，我还能积极参与公司组织的各项理论和专业知识培训，为后续工作能更好的开展打下铺垫。过去的一年里虽然取得一些成绩，但也有需要提升的空间： 1.需要强化项目管理的知识，参与项目的过程中，要能更加积极主动。2.对供应商管理方面，要想办法培养供应商解决问题的主动性和能动性，而不是我们催就动，我们不催就没有动静。3.平时工作中，与供应商沟通时，要能控制自己的情绪，要通过交流让对方接受自己的观点，明白自己的要求。2014年公司即将开发更多优秀的客户，展现在自己面前的将是一片任自己驰骋的沃土，但同时也感受到了沉甸甸的责任，在今后的工作和生活中我将继续努力学习，深入实践，不断提升自我。xxx 2014-1-3篇2：2011sqe年度个人总结
年度工作总结
时间流逝，岁月如梭，2011年已悄然走过。在这一年中，本人在公司和部门领导的指导下、在各位同事的协助下，基本完成了年初计划中所定的各项工作。回想这一年来，本人服从领导，努力工作，严格要求自己，不断提高，自我加压，保证工作质量，严把质量关。保质保量地完成了领导交办的各项任务，主要做了以下一些工作：
一、新品开发
1、完成##2011款项目开发，共涉及12个零件的开发，均满足开发节点及质量要求。
2、完成##一阶段性能提升项目开发工作，共涉及5个零件的开发，均满足开发节点及质量要求，3、新##项目开发任务，包括多媒体系统灯具等关键项目目前正在进行中，在tr阶段开始积极参与技术方案的确定并积极参与联合设计方案的确定，如尾灯led布局，车厢阅读灯，多媒体系统人机互动界面等，有效降低投产后发生质量风险与用户抱怨的可能，预计2012年可完成开发任务。
4、完成总装信息联络任务，减少总装抱怨。
5、组织sqe落实top10年度控制任务，实际退出6家，2家正在办理中，剩余两家。
6、共完成ppap认可70余件
二、现场问题、质量改进、售后等问题处理
1、处理电器现场问题90多起，主要涉及装配干涉、生产缺货、产品质量等诸多问题，均在第一时间解决现场问题，做到了无停线，零抱怨，零遗留。
2、走访售后服务站9次，验证和了解了前期质量问题的改进情况，并找到了数码播放器（死机问题），cd机（改装导致进水）异常索赔等故障发生原因，为后续质量改进提供了有效和及时第一手资料，促进了质量改进项目的完成。
3、共完成8项公司质量改进项目，其中中央控制盒改进，雨刮器改进等诸多项目均得到质量部，售后和客户的共同认可。
三、其他方面
1、积极参加各种群众性质量管理活动（如：合理化建议活动等）。
2、认真学习理论知识，学习各种方法技巧，参加各种专业培训，如：pcpa、apqp、tr、pcpa等，在后续工作中将进一步加强专业性工作的学习
3、对项目管理的认识有了一定的提升，在2012年工作中要加强项目管理的计划性和及时性跟踪，以及相关部门的协调工作。
四、几点感想和体会
在这一年时间里，部门领导和科长对我关怀备至，时常给我鼓励和帮助。使我感到：
1、工作要一丝不苟
工作时一定要一丝不苟，仔细认真。不能出错，平时要经常反思一下自己的工作，以确定自己的工作万无一失。工作之余还要经常总结工作教训，不断提高工作效率。在这一年时间里，同事们严谨、认真的工作作风给我留下了深刻的印象，我也从他们身上学到了很多自己缺少的东西。
2、工作要勤于思考 sqe岗位的日常工作比较繁琐，而且比较枯燥，这就需要我们一定要勤于思考，改进工作方法，提高工作效率，减少工作时间。
3、工作要不断学习
要不断的丰富自己的专业知识和专业技能，这会使我的工作更加得心应手。一个人要在自己的职位上有所作为，就必须要熟知专业知识，并在不断的学习中拓宽自己的知识面。2011年的结束，2012年的到来，是开端也是结束，展现在自己面前的是一片任自己驰骋的沃土，也感受到了沉甸甸的责任，在今后的工作和生活中我将继续努力学习，刻苦钻研，深入实践，不断提升自我。
吴发强
2011年12月22日篇3：sqe工作怎么做(个人经验总结分享)sqe工作怎么做——个人经验总结分享
两年前进这个公司的时候，我被安排到做sqe的工作，当时的我对“sqe”是什么一点概念都没有，简直是一头雾水，工作内容是什么？怎么开始着手去做？虽然公司设置了一个供应商管理部的空壳子，可是寥寥几个人做的工作也只是催催供应商交货，整改产品质量，要求提交8d报告什么的。在没有经验、没人指导的情况下，我开始了我摸着石头过河的sqe经历。
如今转做其他工作的我想结合以前摸索出来的sqe工作方法总结一下我所认为的sqe工作应该怎么做。
我们公司是一个做汽车电子产品的企业，规模不算很大，但是麻雀虽小五脏俱全，杂七杂八的事情也不少。一开始给我的感觉sqe的工作就是介于采购部和品质部之间的辅助性工作。虽说是供应商质量工程师但是iqc、scm、sqm的工作都会做一些。当然了肯定是没有专门做这些工作的人员做的系统和专业，iqc就不用说了，为了保证来料顺利供应生产，除了控制数量、检查质量和催交货期之外也就是培训人员检测方法、现场验货加上辅助仓库盘点的事情。scm方面的工作主要就是帮助采购人员协助客户提出的设计变更和工程变更va/ve提案要求供应商配合做到cost down。sqm方面我们还是有分工的，供应商管理谈不上，也就只是按照产品的性质划分的，比如负责树脂件、钣金件的大部分时间都在跑现场和供应商，疲于处理各种各样的现场不良，用于供应商管理的时间少之又少；负责电器、总装零件的，现场倒是没有多少事情的，只有售后出现的不良，那样，除了解决市场问题外，重点就需要放在供应商管理上。
刚开始接触的时候，经常跟着别人跑供应商去解决一个又一个问题，通过这些问题的解决我也积累了一些经验，慢慢的从这些问题里就看到了相关供应商存在的弊病在哪里，随着专业知识的增长就开始不满足于解决单个问题了，也想分析出现这些问题的原因，希望把这些问题都控制在供应商内部，甚至更进一步提出自己的看法想帮供应商把问题的隐患消除掉，自然而然的就进入了供应商管理的角色。当然在这个时候就发现这个角色对自己的能力和对各方面的知识经验要求很高，只有多接触，多学习，多和供应商一起解决问题才能得到能力的提升，否则只能是做一些像救火队员一样的事情，哪里发现问题就去哪里解决，整天疲于奔命不说还消耗掉了自己的耐心，变得只为解决问题而解决问题，自己得不到提高更别提做供应商管理了。
至于sqe工作的重点应该放在哪里，这个也是一直困扰我的问题。曾经我有一个同事工作非常努力，整天泡在供应商那里忙着做供应商审查，帮供应商建立品质体系，忙忙碌碌的却在我们公司内看不到什么成果，被老板询问的时候他回答说要帮助供应商和我们公司一起成长。当然，扶持供应商的做法不错，但是他显然是没搞清楚sqe工作的重点。sqe的使命就是通过对供应商的品质进行管理来保证来料品质，其核心是保证来料品质而不是去帮供应商做qe。指望着通过sqe了解的那点三板斧的皮毛功夫就能提高供应商品质，那供应商聘请的专业的qe、me人员岂不是乐得坐享其成你的成果了？
诚然，供应商的品质体系建立是非常有必要的，出了品质问题找供应商要8d报告也是非常有必要的，但这并不能保证能够提升供应商的品质，毕竟品质的提升是一个非常复杂的过程，不是通过解决一两个问题，提交几个8d报告就能显著改善的。sqe和供应商站的角度不一样，对待质量的看法也就不一样。sqe是站在客户的角度审视产品，不仅局限于产品的生产技术和工艺，反而能从产品的使用机能和产生的效果来分析。也许供应商自己的人员在专业、管理、经验上更丰富，但从他们自己的角度也许未必能够发现问题。所以在内行看来是外行的sqe往往能跳出供应商自己的思维模式，在某些方面提出建设性的意见从而使供应商得到提高也不是不可能的事，所以，sqe也要发现自身的优势，虽然没有供应商对产品研究的专业，但是sqe接触的零件种类比较多，虽然可能能力没有供应商强但是却有很多机会从不同的供应商那里学到工艺、过程控制、管理、检验等有优势的东西，将这些东西自己掌握吸收以后用来指导别的供应商也是能弥补供应商之间的相互劣势，还能使自己的客户身份得到供应商的尊重的方法。如今，很多企业在开发供应商资源的时候往往都会采用两家供应商供货的方式，这样不仅避免了其中一家出现质量问题造成无法供料影响生产的情况，还能通过两家份额比例的分配制约供应商，使两家同一产品的供应商为了拿到大份额相互竞争，提高品质，降低价格，还能使两家优势互补，相互借鉴，共同提高。这样sqe在对供应商指导的时候就可以做出比较，能用一方的优势作为自己的经验指导给另一方，提高了自己在供应商心中的地位也实现了指导供应商的成绩。当然也有一些sqe懂的不多却经常以客户身份自居，在一些问题上去挑战供应商，但每次讲的道理都不够充分，不能使供应商信服，反而要供应商一定按照自己的要求做，那样做的后果是让供应商觉得受到了强迫，久而久之sqe在供应商心目中的威信扫地，人格魅力荡然无存，导致引起供应商的逆反心理工作上不愿去配合，工作不好推进不说，在供应商眼中这样的sqe除了有个客户的身份，其他的狗屁不是！
有些大的供应商很牛，有的时候都不愿意理小客户的sqe，遇到问题需要他们配合时要么敷衍了事，要么拖拖拉拉拿不出个结果。这样给sqe的工作带来很大的麻烦。所以，sqe不仅需要自己有过硬的专业知识使供应商信服，还要搞好和供应商的关系。很多问题供应商自己看到或者没看到的（有些是不容易改变的）都懒得去整改，都想应付过去就算了，这是人的本性，没办法，这时候sqe就要起一定的作用了，不光要催8d改善报告等，还要跟踪改善落到实处，现场审查甚至驻场跟催就是有必要的，只有保证供应商改善完成了才是问题的解决的根本。搞好和供应商的关系很重要，但是最重要的也是最根本的sqe要树立自己的权威，在关键时刻施加压力，不要手软，实在遇到不配合或者屡教不改的供应商要拿出自己的强势手段对供应商进行处罚。
以上，是我对自己曾接触到的sqe工作的一点看法，虽然在sqe职位工作的时间不长但是学到了很多东西，以后不论自己是否还有机会从事sqe的工作，但姑且先把这些心得写下来以便将来能活用的到。篇4：sqe 工作经验总结
本人2003年毕业后,鬼使神差般地进入了quality这个领域,一直从事sqe工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及sqe的职责show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕.备注,我所负责的材料主要是ee(pcb/fpc/pcba/fpca,rlc 及connector),所以下面很多的工作经验之谈是站在ee这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟sqe是技术及管理共存的一个职业.当然，在此show出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。
一,绩效--就是通常说的kpi(key performance indictor)但事实上,个人觉得真正衡量sqe的ability应该是supplier 8d回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性,相信sqe同仁有同样的感触.当然,有些材料本身supplier的sense或者其proce已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的sqe performance,真的很难定夺,也许就是production的dppm trend chart 及service(training and so on).二,职责(responsibility)围绕保证品质来料这目的,sqe应负起如下的责任, 1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.2.品质监督和异常协辅
3.npi(new product 导入)/ecn 变更时,供应尚制程及产品的确认,cip的改善.4.gp 产品及其管制.针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.1.1导入新厂商阶段,一般有pur/rd/sqm/esh部门共同参与,sqe此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是pur.1.2对供应商进行qpa(quality proce audit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receiving inspection, warehouse, mrb, production line, rework proce, oqc and packing&store, record and so on.机, 3.machine maintained 4.measurement/tool 精确度
料, 5.区分隔离 6.保存期及保存方式
法, 7.traceability&identification 8.spc, fai checklist 环, 9.esh 10.温湿度 qpa的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case, sqe就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,sqe第一时间内了解到
不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关proce,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.1.3对供应商qsa(quality system audit),通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,sqe主要audit的item如下, a.document management b.供应商之supplier的管理.c.product identification & traceability d.proce control e.检查和测试管理.f.calibration g.nonconforming product control.h.handling, package, storage and delivery i.record—这一项适合所有的audit items.当然事实上,sqe重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如quality system, contact review, 甚至设计管理.一般来说,qsa一年一次.事实上,真正反映supplier performace的是qbr 会议,参与部门有pur, technology and sqm,分数比例一般为pur--35%, t--30% sqm--35%.主要出发点 pur—delivery/cost/service t—technology share / service sqm—quality iue/ service ps: sales 人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.这样的qbr meeting一般有sqm主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/t/qa(cs)部门.个人认为后续product的竞争力应在品质上,所以站在sqe的角度上,我是希望sqm的比重可以适当加重.1.4gpa(green product audit),目前很大部分公司已将此audit纳入qsa中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点: a.gpa的文件规范系统.b.proce management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.ec管制(后面会细谈)f.检验和分析.2.品质监督和异常协辅
个人很在乎的是能够很好的push supplier建立fmea部门,这样做的好处如下: 对应supplier a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大, b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失, c.buglist,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.对于公司(customer)a.defect sample分析的时效性得以保证.(8d cycle times)b.sqe可以第一时间内,review8d report,可以很快的找到对应分析窗口.诚然,fmea小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证fmea团队绝对是supplier和customer 很好的沟通桥梁.由于fmea团队的重要性,一般我都是直接找supplier site manager来谈,因为fmea小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备, 这些都需要site manager的大力support.相信优秀的sqe能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.对于异常协辅,也许很多行外人觉得sqe的技术能力真的有那么专业吗?能协辅supplier进行改善? 诚然sqe是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确sqe没有supplier的pe在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一source supplier, 所以sqe有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式.之所以说sqe能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,pe可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质iue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.总之,sqe会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.3.npi(new product 导入)/ecn 变更时,供应尚制程及产品的确认,cip的改善.先来谈下npi的管控.相信大部分的sqe有这样的体会,公司出现异常后,在最后root cause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,sqe就成为大家指责的重点,事实上,sqe会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的iue都是有technology在负责处理,sqe也可能做部分的support,但量产材料一定是sqe在复杂,所以出现这样的问题,sqe做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得sqe能力不够,处理完美,觉得这是sqe份内之事情.)?(这只是个人感慨,请勿当经验交流
所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,sqe介入npi阶段是非常必要的.哪如何介入及介入后如何处理呢?下面细谈.驻厂管理是必须的.a.如何介入? 一般来说,sqe会和supplier的qa召开周会或者月会,在该会议上,可以将new product review列为review项目.但,大多数公司,npi主导者一定是technology department,有时候甚至等产品量产后才notice qe department,所以,第一步,一定要让supplier technology 部门只要有新产品导入就一定要知会到qe,但大部分公司的pe没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升.所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所
以sqe就要主动去找supplier site manager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.这是sqe需要support supplier qe的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是sqe的最终目的.b.介入后如何管理呢? 一,part failure history/specific failure data 1.review supplier new model status in quality meeting.2.review fails record and corrective actions.3.ec list for new product.(in npi period, according to customer requirement, maybe some have some ec)4.co-work with supplier’s pe&me, planner, rd&ie departments, define the best parameter and define it into sop.5.supplier ipqc should know these failures and audit proce according to them.二,transportation readine.1.co-work with supplier related department or field standard, set up new model yield rate criteria.2.5m checklist(manpower/machine/material/method/environment)3.document ready.(qc-flow-chart,sop,sip and so on)4.spc review(dimension, optical, soldering thickne)5.golden sample management setup.这些看起来很简单,但运行起来就是在考量sqe的技术含量和管理能力了.比如,公司的采购一定需要supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办?? 一般我采取的方式有, 1.告之公司t部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求supplier加强全检次数,把不良卡在supplier端.如为function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.(当然,这需要sqm的大力support,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.)3.在新产品还没达到量产的水准及iue没有完全得到解决时,如pur一定要使用,那就请pur出特采.(一般来说,特采是pur最不想的状况,因为责任别就在自己身上了).有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为zero defect items(ee material,一般为错件,漏件,极性错误),sqe就一定需要supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,sqe就要拍板,不许出货.接着来谈ec的管控.ec有二种,veca&vecn.区别点在于veca为supplier 提供给公司,vecn为公司发给supplier.之所以将ec拿出来细谈是因为对于电子产品,cycle time比较短,ec的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为ec没有得到很好的管控.谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,ec的窗口一定是唯一的,一般来说公司的ec窗口有二个,sqm及t, supplier端为qe及t.但大家也应该清楚sqm与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,ec窗口为sqm,对应的supplier窗口为qe,只有在ec窗口确定的情况下,ec才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费很大的精力去处理ec问题.a.vecn 管控.发起单位可能为t和sqm,一般来说, t主要复杂normal的变更,比如从下个rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有t部门撰写,有sqe知会supplier.sqe主要针对量产时候出现的一些iue,经过验证等,发现变更一些layer out能解决问题.这样类似的变更就有sqe主导.b.veca管控.一定是supplier的qe提供给sqe.veca提出的items可能很多, 比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更(second source导入).针对iue, supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率.等等类似的问题,supplier均需要提出veca.ps:veca/vecn items 有些公司会规定的很详细.谈到这点,接着就是变更的时间点要在document写的很清楚,很大部分iue就是因为ec的时间点不明确导致异常的发生.vecn/veca 时间导入有两种, 1.running change.(常说的限时导入)2.cut-in change.这就需要和pur及supplier确认清楚product的数量,不然一定会出现问题.备注:ec是一定需要用docement管控的,这对于sqm还是supplier都是一种保护.4.gp 产品及其管制.这点我就不细谈了,xrf等管理,更多的是iqc在执行, 主要的还是做到如上几点.a.gpa的文件规范系统.b.proce management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.ec管制
f.检验和分析
另再在此show下本人sqe职场性格，相信也是优秀sqe必备之能力。1.良好的沟通技巧,与production及工厂内相关部门建立良好的co-work方式，使事事半功倍。2.解析问题能一针见血，通过qc 7大说法，spc管控等等分析技巧，review supplier 8d report.3.处理事情及时，提高工厂甚至我们的客户的满意度。4.熟悉iso9000/ts16949/iso14000等各要求，熟练使用在audit supplier。5.本身逻辑思维性很强，能深辟的看待问题。6.在供应商管理方面，强势的管理方式能很好的领导supplier 品质的提升，当然同时会吸纳supplier的一些宝贵的意见，使工厂和supplier double win,很强的独立处理事情能力。篇5：sqe工作经验心得大集合 sqe工作经验谈
一个sqe前辈的经验之谈！（转发）kobe_zou 发表于: 2009-5-25 17:53 来源: 半导体技术天地
以下是一个sqe前辈的经验之谈，希望对大家有所帮助！sqe 工作经验浅谈！转发
作者：jevonsge
-----------------本人2003年毕业后,鬼使神差般地进入了quality这个领域,一直从事sqe工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及sqe的职责show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕.备注,我所负责的材料主要是ee(pcb/fpc/pcba/fpca,rlc 及connector),所以下面很多的工作经验之谈是站在ee这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟sqe是技术及管理共存的一个职业.当然，在此show出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。
一,绩效--就是通常说的kpi(key performance indictor)当然,有些材料本身supplier的sense或者其proce已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的sqe performance,真的很难定夺,也许就是production的dppm trend chart 及service(training and so on).二,职责(responsibility)围绕保证品质来料这目的,sqe应负起如下的责任, 1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.2.品质监督和异常协辅
3.npi(new product 导入)/ecn 变更时,供应尚制程及产品的确认,cip的改善.4.gp 产品及其管制.针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.1.1导入新厂商阶段,一般有pur/rd/sqm/esh部门共同参与,sqe此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是pur.1.2对供应商进行qpa(quality proce audit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receiving inspection, warehouse, mrb, production line, rework proce, oqc and packing&store, record and so on.针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的qpa checklist进行audit.机, 3.machine maintained 4.measurement/tool 精确度
料, 5.区分隔离 6.保存期及保存方式
法, 7.traceability&identification 8.spc, fai checklist 环, 9.esh 10.温湿度 qpa的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case, sqe就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,sqe第一时间内了解到不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关proce,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.1.3对供应商qsa(quality system audit),通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,sqe主要audit的item如下, a.document management b.供应商之supplier的管理.c.product identification & traceability d.proce control e.检查和测试管理.f.calibration g.nonconforming product control.h.handling, package, storage and delivery i.record—这一项适合所有的audit items.当然事实上,sqe重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如quality system, contact review, 甚至设计管理.一般来说,qsa一年一次.事实上,真正反映supplier performace的是qbr 会议,参与部门有pur, technology and sqm,分数比例一般为pur--35%, t--30% sqm--35%.主要出发点 pur—delivery/cost/service t—technology share / service sqm—quality iue/ service ps: sales 人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.这样的qbr meeting一般有sqm主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/t/qa(cs)部门.个人认为后续product的竞争力应在品质上,所以站在sqe的角度上,我是希望sqm的比重可以适当加重.1.4gpa(green product audit),目前很大部分公司已将此audit纳入qsa中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点: a.gpa的文件规范系统.b.proce management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.ec管制(后面会细谈)f.检验和分析.2.品质监督和异常协辅
对于品质监督,我很是赞同baseline management,通过驻厂的方式,及时有效的audit厂商各站别的问题,同时给予厂商qa部门的大力support,提升其执行力.个人很在乎的是能够很好的push supplier建立fmea部门,这样做的好处如下: 对应supplier a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大, b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失, c.buglist,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.对于公司(customer)a.defect sample分析的时效性得以保证.(8d cycle times)b.sqe可以第一时间内,review8d report,可以很快的找到对应分析窗口.诚然,fmea小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证fmea团队绝对是supplier和customer 很好的沟通桥梁.由于fmea团队的重要性,一般我都是直接找supplier site manager来谈,因为fmea小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备, 这些都需要site manager的大力support.相信优秀的sqe能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.对于异常协辅,也许很多行外人觉得sqe的技术能力真的有那么专业吗?能协辅supplier进行改善? 诚然sqe是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确sqe没有supplier的pe在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一source supplier, 所以sqe有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式.之所以说sqe能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,pe可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质iue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.总之,sqe会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.3.npi(new product 导入)/ecn 变更时,供应尚制程及产品的确认,cip的改善.先来谈下npi的管控.相信大部分的sqe有这样的体会,公司出现异常后,在最后root cause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,sqe就成为大家指责的重点,事实上,sqe会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的iue都是有technology在负责处理,sqe也可能做部分的support,但量产材料一定是sqe在复杂,所以出现这样的问题,sqe做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得sqe能力不够,处理完美,觉得这是sqe份内之事情.(这只是个人感慨,请勿当经验交流?)所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,sqe介入npi阶段是非常必要的.哪如何介入及介入后如何处理呢?下面细谈.驻厂管理是必须的.a.如何介入? 一般来说,sqe会和supplier的qa召开周会或者月会,在该会议上,可以将new product review列为review项目.但,大多数公司,npi主导者一定是technology department,有时候甚至等产品量产后才notice qe department,所以,第一步,一定要让supplier technology 部门只要有新产品导入就一定要知会到qe,但大部分公司的pe没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升.所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所以sqe就要主动去找supplier site manager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.这是sqe需要support supplier qe的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是sqe的最终目的.b.介入后如何管理呢? 一,part failure history/specific failure data 1.review supplier new model status in quality meeting.2.review fails record and corrective actions.3.ec list for new product.(in npi period, according to customer requirement, maybe some have some ec)4.co-work with supplier’s pe&me, planner, rd&ie departments, define the best parameter and define it into sop.5.supplier ipqc should know these failures and audit proce according to them.二,transportation readine.1.co-work with supplier related department or field standard, set up new model yield rate criteria.2.5m checklist(manpower/machine/material/method/environment)3.document ready.(qc-flow-chart,sop,sip and so on)4.spc review(dimension, optical, soldering thickne)5.golden sample management setup.这些看起来很简单,但运行起来就是在考量sqe的技术含量和管理能力了.比如,公司的采购一定需要supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办?? 一般我采取的方式有, 1.告之公司t部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求supplier加强全检次数,把不良卡在supplier端.如为function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.(当然,这需要sqm的大力support,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.)3.在新产品还没达到量产的水准及iue没有完全得到解决时,如pur一定要使用,那就请pur出特采.(一般来说,特采是pur最不想的状况,因为责任别就在自己身上了).有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为zero defect items(ee material,一般为错件,漏件,极性错误),sqe就一定需要supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,sqe就要拍板,不许出货.接着来谈ec的管控.ec有二种,veca&vecn.区别点在于veca为supplier 提供给公司,vecn为公司发给supplier.之所以将ec拿出来细谈是因为对于电子产品,cycle time比较短,ec的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为ec没有得到很好的管控.谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,ec的窗口一定是唯一的,一般来说公司的ec窗口有二个,sqm及t, supplier端为qe及t.但大家也应该清楚sqm与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,ec窗口为sqm,对应的supplier窗口为qe,只有在ec窗口确定的情况下,ec才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费很大的精力去处理ec问题.a.vecn 管控.发起单位可能为t和sqm,一般来说, t主要复杂normal的变更,比如从下个rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有t部门撰写,有sqe知会supplier.sqe主要针对量产时候出现的一些iue,经过验证等,发现变更一些layer out能解决问题.这样类似的变更就有sqe主导.b.veca管控.一定是supplier的qe提供给sqe.veca提出的items可能很多, 比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更(second source导入).针对iue, supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率.等等类似的问题,supplier均需要提出veca.ps:veca/vecn items 有些公司会规定的很详细.谈到这点,接着就是变更的时间点要在document写的很清楚,很大部分iue就是因为ec的时间点不明确导致异常的发生.vecn/veca 时间导入有两种, 1.running change.(常说的限时导入)2.cut-in change.这就需要和pur及supplier确认清楚product的数量,不然一定会出现问题.备注:ec是一定需要用docement管控的,这对于sqm还是supplier都是一种保护.4.gp 产品及其管制.这点我就不细谈了,xrf等管理,更多的是iqc在执行, 主要的还是做到如上几点.a.gpa的文件规范系统.b.proce management system c.training d.supplier’s 外包管理 e.ec管制
f.检验和分析
另再在此show下本人sqe职场性格，相信也是优秀sqe必备之能力。1.良好的沟通技巧,与production及工厂内相关部门建立良好的co-work方式，使事事半功倍。2.解析问题能一针见血，通过qc 7大说法，spc管控等等分析技巧，review supplier 8d report.3.处理事情及时，提高工厂甚至我们的客户的满意度。4.熟悉iso9000/ts16949/iso14000等各要求，熟练使用在audit supplier。5.本身逻辑思维性很强，能深辟的看待问题。6.在供应商管理方面，强势的管理方式能很好的领导supplier 品质的提升，当然同时会吸纳supplier的一些宝贵的意见，使工厂和supplier doube win,很强的独立处理事情能力。
发布: 2008-1-26 16:40 | 作者: weifenglin | 来源: 6sq.net | 查看: 783次
从事sqe工作已有两年,一套工作经验渐渐成形.在此拙作出来,以让sqe新人参考,让行内高手指教.一．绩效﹕ sqe 的使命﹐是通过对供货商的品质管理﹐以保证来料的品质。因此﹐vlrr是sqe 绩效的主要反映。
二．职责﹕
围绕保证来料品质这目的﹐sqe 应负起以下四点职责﹔ 1.对供应商例行品质绩效评估与稽核;2.品质监督与异常辅导;3.new/ec产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(cip);4.gp产品及其制程管制等;针对此四点职责﹐以下是我的一点经验﹕ 1.对供应商例行品质绩效评估与稽核;1.1导入新厂商: 一般内容有:对新供货商作总况调查﹑qsa(qaulity system audit), qpa(quality proce audit)﹑签定品质合约;1.2供应商例行品质绩效评, 每月评分与制程稽核qpa;每月评分三要素tqr: technology.quality.response;每月一评﹐评分结果分a/b/c/d等级。1.3 制程稽核(qpa)每季度末由sqe制定下季度的稽核计划.制程稽核方式﹕针对不同的站别, including receiving inspection﹑warehouse﹑mrb﹑p/l﹑secondary operations﹑oqc﹑packing and stock and so on.总结起来﹐重点项目由 人﹑机﹑料﹑法﹑环五项构成﹐具体事项按公司qpa list点检。
机﹕3 设备/校验。4 治具/测量;料﹕5.物料分区.6 保存期/保存方式;法﹕7 可追溯性;8.spc, 自检, clca检讨;环﹕9 安全防护.10 湿/温度;qsa 通常每年一评。
第12篇：SQE工程师日常工作职责
SQE工程师日常工作职责
1.来料材料确认：IQC反馈来料异常确认与判定；进料检验报告确认与异常处理，对于材料异常及时联络供应商处理，并跟进处理结果；新材料确认（供应商变更或材料变更）。2.产线材料异常处理：及时地处理产线来料不良投诉.必要时上线处理，并准确判定不良率及责任归属（是否纯属IQC漏失），将IQC漏失记录于《生产线抱怨一览表》内，并针对不良问题点召集IQC进行检讨，制定改善措施并跟踪结果；客户端材料异常确认分析，并执行改善及追踪；及时确认材料异常处理结果（退货、特采、返工），若发现多少不良需敦促供应商进行检讨，给出有效的改善措施。
3.巡查生产线: 每日巡查产线物料不良状况（如轴心、碳片、LED等物料，依实际来料质量状况作定义），并对来料不良的原因分析或保留样板交给供应商分析，并记录于《供应商来料不良清单》中，整理后及时传供应商处；
4.IQC检验员素质提升：每日临督及稽核检验员作业状况（包括实际检验、报表填写、仪器操作、处理事务等各方面状况），对检验方法及作业程序不正确的检验员进行教育培训（包括现场示范）并确认培训后检验员是否有改善；
5.周、月总结及问题改善：每天晚上确认当天的生产线相关报表（如品质异常联络单、LQC报表、维修报表，并针对主要不良物料进行追踪改善并在每周例会上汇报。每周一前统计本周的问题点(物料不良、检验漏失、作业方法不正确等)，并针对检验漏失分析原因，针对性地培训漏失最高的检验员，并提供改善方案；每月进行供应商月度评核、进料月统计（合格率、退货率、特采、返工）特采单汇总进行提交；每月进料状况总结以及改善措施提交；
6.处理物料异常报告：确认各站别异常报告（LQC、IPQC、QA、制程MRB）.将确认属实的异常问题点写SCAR于供应商.并追踪供应商的SCAR回复时间及正确性、合理性、有效性.确认OK后通知IQC重点跟踪及以便有效跟踪检验供应商来料的改善效果；
7.协助处理物料异常问题：针对多次来料不良的供应商，切实了解不良状况及原因，并要求其供应商来检讨；
8.新数据的确认及讲解：当收到新资料或变更资料（包括内部制定以及外部发行之相关品质资料.如检验指导书、物料承认书等）先进行确认并召集相关人员进行讲解，以确保相关人员更好的掌握与熟悉新资料；样品的确认及检验重点的说明；
9.新机种试产前的跟进：参加或追踪新机种相关会议（如试产前准备、试产总结会议等），收集相关信息，并将涉及IQC的问题进行宣导与培训；跟催新机种相关资料、样品及工夹具等；新机种物料相关要求及注意事项讲解及确认；新机种总结会议相关问题的提出及相关内容的改善；
10.供应商管理：每月会同采购、工程、PMC、生产对供应商进料合格率、交货周期、服务、价格等进行评价，对于不合格供应商发改善报告，要求供应商进行改善并回复措施；针对供应商的改善进行跟踪验证，未改善及时联络供应商处理；对供应商进行稽核；SCAR回复未及时或产线异常超标需出具索赔单；
11.IQC相关资料的制定与修改：相关资料制定，如SIP、仪器操作SOP;因变更或完善对相关资料进行修订；
12.其它：协调与外部沟通，处理外部邮件、联络书、工程变更等。
