第1篇：关于华为敏捷项目管理
华为公司项目管理
关于华为敏捷项目管理
IPD – 集成产品开发，华为花重金从IBM购买的一套产品集成开发流程，业界有一本书，PACE讲的就是这一套IPD流程，而IPD并不去讲你的开发要怎么做，IPD做的就是“投资决策、市场驱动”，更多的是决定做不做这个事情，做这个事情对于投资人员是不是受控的，所以在IPD里面会有DCP点（决策评审点），每个点上都会去考虑该不该做、值不值得去做，在引入这个东西以前，华为实际上是技术驱动的，并不是市场驱动的，就是说以前华为听说有个新技术，然后就开始做，做了很多这样的东西，但是后来都卖不出去，所以后来就引入了IPD，以市场驱动。在引入IPD后，是解决了做什么的问题，但是怎么做，还是按照自己的想法去做，后来就引入了CMM，引入CMM后对华为确实起了非常大的作用，其产品开发的质量确实是比起前提高了，所以在前几年，通过IPD+CMM使得华为走向了一个非常成熟的过程。在这个基础之上，关于质量管理、项目管理华为提出一些自己的体系，比如从项目的开始到项目的结束，有项目review、度量分析、根因分析、缺陷预防等一系列活动，在项目管理方面有风险管理、问题跟踪管理等活动，同时还会有质量审计以及相关的推动等事情，通过这些项目管理和质量保证使得IPD和CMM很正常的运作下去，但是现在行业已经发生了一些变化，比如需求变化快等方面华为也碰到了一些问题，以前产品质量是可控的，大多数产品的发布周期也是稳定的，比如对客户承诺什么时间提交产品基本上是有保证的，另外项目在管理层的进展也是非常清晰化的，你在向某某领导汇报的时候只用告诉他比方项目到了SRS阶段了，基本上这个项目的老大就知道这个项目还有多少事情需要去做，比如告诉他到单元测试阶段了，他就知道快搞定了，这样确实使得这个进展能够口头化。其实，流程存在的价值，就是能够给我们的管理层提供进展的可视化，所以从目前来看，对于客户、员工、管理层这三个利益相关人来讲确实达到了这样一个目的。
但是现在行业中，需求变化太快，不管我们怎么努力去做，发现还是不能满足客户的需要，不管需求搞得多么细，到交付产品给客户的事情，总是有这样那样的问题，这个时候就不得不去修改我们的软件，这是华为面临的一个挑战，如何解决这个问题？
软件开发中有三个要素：人、过程、技术和工具。对于一个软件项目成功来说，这三个要素都不可省，而在以前大家强调IPD和CMM，更多的是强调大家规范的把它运作起来，对于人、技术和工具基本上不提了，忽略了，所以后来就反馈出一个问题，就是很多项目，看起来那个过程做的那个漂亮，那个报告写得那个完美，但是交出去的产品那个烂，其实这三个因素是缺一不可的，你必须得均匀的发展，还有一个是人的方面，因为人是具备创造能力的，所以从华为的教训给我启发，过度的关注过程而忽视人、忽视技术和工具，我们就得要思考和反省了。
针对这些问题，华为也就提出了敏捷。华为在99年之前基本上都是土生土长游击队的做法，到了2001年的时候就引入了IPD和CMM，到2006年的时候，就发现了瀑布模型的问题，如交付周期特别长，就是每做一个客户的需求，然后一分析，这样一走半年就过去了，所以就引入了RUP，最初的想法就是加速我们项目的交付周期，能够快速的给客户响应，但是敏捷实际上已经进入了一个低谷期，所以当时就引入了迭代，实施了一年之后也发现，RUP里面的东西实际上也是挺多的，所以后来就接触了XP、SCRUM这些方法，这样就从07年开始向敏捷这个方向在走。
有一个图在业界流传比较广泛，也叫洋葱图，共分三圈，也就是从三个不同层面描述了敏捷开发方面的一些最佳实践。XP为什么叫极限编程？如果你觉得这个软件开发的实践是一个好的实践，那么你就把它发挥到极致。比如，结对编程，一个在编，一个人在看，实际上看的人不会白看，其实起到了一个review的作用，既然review这个作用有效，那么为什么不把这个作用发挥到极致，所以就采用了结对编程将review这个作用发挥到极致。在敏捷中有一个8个字的原则：沟通、反馈、交流、勇气。它认为项目团队中的成员这个沟通是比较重要的，既然你非常重要，那么我也要把你发挥到极致，所以两个人一起在干活的时候就会不停的有交流与沟通，所以，结对编程是一个典型的把review、沟通交流发挥到极致的实践。另外，TDD也可以认为是那刚好够用的事情发挥到极致。我们以前传统的软件开发的做法是，先做好这个软件，然后去测，看看是不是实现了这样一个功能，但是我们总会发现这里面有很多代码其实是从来就没有用过的，只是在下代码的时候顺手就把它写了，在分析那些产品的时候发现有的产品这样的没用到的代码高达50%，而TDD的思想是，我既然要实现什么功能，然后我就先写对应的用例来验证它，然后在开发的时候就开始写代码，使得这个用例刚好通过，这样就使得我们写出来的代码是刚好满足这个系统的功能的代码，这样，前面出现的50%就可以不用做了，这就是把刚好够用发挥到极致。其他的就不一一讲了。XP在2001年到2003年之间非常的红火，过了之后又相对的沉寂了一点，现在又冒出来一个新的敏捷的方法论，就是SCRUM。XP是过分的强调将软件开发里面的实践发挥到极致，而这些实践都是同编程实践相关，但是在管理方面就比较弱，所以，在用了几年之后，大家发挥XP不是起到那么大的作用，所以就开始沉寂下来。这个时候就出现一个流派，就是SCRUM。SCRUM其实就是一个非常非常轻量的项目管理框架，基本上没有什么编码实践方面的东西，你说看到的都是管理上的活动，这个管理上的活动很多人就会有一种似曾相识的感觉，记得前不久，同华为的一个项目团队在聊，就谈到这个项目的backlog，一讲，项目团队的人就说其实他就是那样子做的，他以前也没与听说过什么SCRUM，就是把这些需求一条一条的列出来，镍镉优先级，估个工作量，一看，就是这个东西。SCRUM的核心其实比较简单，2分钟就能讲出来，就是3个3。
一、3个角色。Product Owner，负责决定产品要做什么，做成什么样子；保证项目能够遵循SCRUM的方式运作下来；项目团队成员，包含开发、测试、质量等等所有的人。
二、3种会议。迭代的计划会议、中间的站立式会议、迭代的评估会议，属于三个管理的活动。
三、3个交付件。待开发的任务列表、待修复的缺陷任务列表、项目的进度图。
SCRUM就是通过这3个3将项目非常简洁的管理起来，有一个思考就是关于PMP里面讲到的9大领域多少活动不一定对这种敏捷项目适用。那么大家可能提出一个疑问，就是项目的进度是不是就不可视了。其实，敏捷项目的进度可视很简单，就是通过一个白板（进度墙、任务看板），将每个人的进度情况这么一贴，这就是最简单最直接的管理方式，一看，所有人都知道，就算你去开发一些什么复杂的一些IT支撑系统，可能都起不到这个白板的作用。在华为关于敏捷的一些项目管理工具，用Scrumworks、Bingo这些管理工具也能够把项目的进度管理起来，但是你要做的就是必须得把电脑打开，要把浏览器打开，这样才能看到你的进度是什么样子的，而在办公区直接树一个白板就能够很简单、很方便的知道我的这个进度情况。所以，在华为，对于敏捷项目，管理的框架上是采用的SCRUM，指导如何编码实现上就采用了一些XP的实践，当然XP的实践不会全部去选，会根据项目的实际情况
去选一些实践，如果你把所有实践都选的话，实际上的效果是非常差的。那么如何来选择就得根据项目的实际情况去评价。华为在实践的过程中也引入了精益、消除浪费的思想。比如，在平时的工作中存在停工等活的浪费。什么是停工等活的浪费呢？比如我们开发在做开发的时候，我们的测试就会轻松一点，那么测试在做测试的时候我们的开发就会轻松一点，大家觉得这样也挺好的，但是你从整个组织角度去分析，实际上是停工等活的，开发时测试在等着，测试时开发在等着，如果你从精益的角度考虑的话，为何不通过迭代的方式把开发和测试等待的时候整合在一起来工作，使得效益得到提升。有很多项目团队自己去做了，确实效果比较明显。其实在2006年实践RUP的时候就感觉到这样的好处了是非常明显的。引入敏捷之后，自然而然的就会想到同公司已有流程之间的关系，原来是IPD+CMM，所以就有同事问到是不是我这个就不用了。分析可以知道，IPD是决定做不做，决定之后如何去做就可以采用敏捷开发，所以对于敏捷产品的流程就是IPD+敏捷的方式，所以有很多以前采用瀑布型的团队逐步的被敏捷代替了，还有些团队正在代替中，还有些团队就觉得原来那套玩得很流畅就继续采用原来的方式。所以目前在华为，项目团队是可以自己来选择采用哪种方式进行，现在可以发现，那些愿意选择敏捷方式走的往往就是原来那些顽固不化的烂项目，因为以前在推流程的时候，那帮人整天在那里叫，有问题，我不干，我不愿意做，实际上，后来做深入分析发现，他的那种模式并不适合按照瀑布型去做，但现在成了积极分子，所以每个项目的模式是不一样的。
在做敏捷的时候也存在一些容易做的事情和不容易做的事情。比如说SCRUM的项目管理是比较容易去实践的，就是3个3，对于那些想敏捷的，我建议可以先做这个，还有也会做一些结对编程、持续集成的实践。比较难的，有这么几点。华为从99年开始都是按照开发、测试等团队去运作的，团队与团队之间就会形成部门的墙（华为有一个外籍员工给起了一个名字叫Chinese Wall），对每个部门来说，希望把这个墙树高一点，这样能获取更多的资源非常顺利的开展工作，所以墙就会越树越高，很多部门甚至还有checklist，你只要给我什么东西，我就按照checklist打勾，打勾不通过的就要干啥干啥，这样通过约束管理层，罚款的制度就来了，而这个问题就很难搞，涉及到很多很多的人员，涉及到部门角色定位的问题，这是华为觉得最难的一点。第二难的问题就是TDD，在很多项目都试过，但是试过之后，很多项目都无疾而终，或者诉苦说这个我实在搞不下去，分析后发现，是涉及人做事情方法的改变，这个挺难的，以前写代码都是边想编写，就能写出来，现在你就得先想好、验证好等等，然后再想办法填进去，就发现这个很难，这是一个开发习惯的改变，这也是很难的一件事情。第三个，就是Customer Tester，就是要客户参与验证，可能对于互联网企业可以部署一个系统，用户参与测试就可以做起来了，但是对于华为而言，客户是电信企业，而电信是买方，买了之后再供他们的客户去用，这个里面客户就存在好几层，所以要客户真的参与进来还是比较难的。第四点，也是很难的，我们有一个团队，要到各个团队去宣传为什么做敏捷，这涉及到观念的转变，所以这也是非常难的事情。（一夜的引入，长时间的改变。）比如你说你这个团队敏捷了，明天就开始站立式会议，但是你最后会发现，要真正敏捷实际上是一个漫长的过程。
在华为实施敏捷的过程中，也有一些经验性的东西。第一个是QA从警察的角色转变到一个教练的角色。在以前，团队实施CMM的时候，QA更多的是一个警察的角色，他整天拿着一个checklist、报告什么的到处去团队里面看，你是否ok，不ok就要怎么怎么样，整天就干这个活，但是引入敏捷之后，QA就觉得有点失落，都敏捷了，我都不知道该怎么下手了，然后，在华为，就把QA转变了一下，将QA更多的充当教练的角色，充当的角色，他去指导项目团队该如何去开这个站立式会议，该怎么去做迭代的计划等等指导性的工作，这样QA也觉得挺好，这样他能参与到在不同的团队中去，这样他见得也多，所以在敏捷的实践里面是需要这么一些人来干这么一些事情。第二个就是要营造一个一体化的团队，也就是将所有有墙的部门通通打掉，直接按照项目型运作，把大家拉到一起，不要考虑你原来是什么部门，先把项目做出来再说，这就是在XP的外圈中的Whole Team实践，因为大家就真正是一条船上的。在很对项目中，总是存在这样的一些人，项目成功不成功对他们是无关紧要的，但是有些人项目不成功对他们是非常重要的，而真正的敏捷项目就要这些人来挂帅，并且这些人是站在一条战线上的，所以就叫拉到一体化的团队里面来，大家都对交付负责。第三个就是办公环境最好也能够随着改变。以前大家都是那种小格间的方式，但是这种方式是非常不利于做交流和做项目的。第四个就是现身说法。前面讲到有很多这样的人会到团队中去说敏捷怎么怎么好，但是如果你让一些对项目成功不成功都不相关的人去讲是没用的，因为大家一听，首先就会质疑50%，所以华为当初经常搞的活动就是让项目经理他们在讲，将他们当时是怎么开展敏捷的，这样别人一听才能理解到原来你是这么这么做的。
第2篇：项目管理岗位职责
项目管理岗位职责
项目管理是指在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。
2、对项目进行分析和需求策划。
3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。
4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。
5、制定项目执行和控制的基本计划。
6、建立项目管理的信息系统。
7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。
8、跟踪和分析成本。
9、记录并向上级管理层传达项目信息。
10、管理项目中的问题、风险和变化。
11、项目团队建设。
12、项目各部门、成员的职责、权限制定
13、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。
14、项目运行的过程控制
15、项目及项目经理考核。
16、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。
以上是小编为大家整理好的范文，希望大家喜欢 项目管理岗位职责
第3篇：项目管理岗位职责
项目经理岗位职责
1、坚决执行国家的政策、法规及企业有关规章制度，全面负责项目的生产指挥、行政管理。
2、作为本单位在施工现场的全权负责人，处理好与建设单位、设计单位、监理单位、政府有关职能部门等各方面的协调配合。
3、主持项目部的全面工作，对项目的生产进度、工程质量、安全生产、文明施工、成本效益等全面负责，保证完成项目管理的各项指标。
4、组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全、质量保证计划和文明施工措施并组织实施。
5、负责配备项目部的人、财、物资源，组织建立、建全本项目的工程质量、安全、防火保证体系，确定项目部管理人员的职责权限。做好与公司各职能部门的业务联系与经济往来，定期向主管部门领导汇报工作。
6、对项目范围内的各单位工程组织内、外发包并对发包工程的进度、质量、安全、成本和场容等进行监督管理、考核验收。组织并参加每月二次施工现场安全检查，并落实专人负责整改复查。
7、根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，包括劳动力、材料、机具设备、计量器具的使用计划。据此与有关部门签订供需和租赁合同，并严格履行。
8、严格公司财务制度，加强项目部财务、预算管理。本着实事求是的原则正确处理国家、公司、集体与个人之间的利益关系。
第4篇：项目管理岗位职责
XXXX工程项目岗位职责一、项目管理部职责
项目管理部是项目建设管理核心。在建设期内设计单位、监理单位、施工总承包商、材料设备供应商等直接对项目管理部负责。项目管理部按照管理合同规定按期、保质、保量的完成工作。
综合考虑项目建设周期内各个阶段的工作特点，我方将从提高管理专业化水平的角度出发，充分发挥我方建设管理资源优势，以专业化项目管理模式实现建设期的项目管理工作目标。这样既满足了建设期间项目管理繁重的工作要求，同时也提高了项目管理的专业化水平，有效达到降低成本的目的。执行层人员在不同岗位上实现合理调配，使各专业人员能够参与到项目不同阶段的工作中，发挥各具特长的作用，也使这些人员能够更全面的理解项目的工作目标和意图，理解其它部门的工作要求，更全面的掌握项目情况，使他们的工作能力随着项目的建设而不断提高，也能为项目的建设贡献更大的力量，最终顺利完成项目目标。
二、项目管理部各人员及岗位工作职责
1.项目经理职责
1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项制度。
2）执行公司及合同中由项目经理负责履行的各项条款，定期向公司报告工作。
3）加强管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；以公司法定代表人授权身份处理与工程管理的项目有关的外部关系。
4）执行有关技术、规范和标准，积极推广应用新技术、新工艺，确保工程质量和工期，加强安全、文明生产监督管理，努力提高工程建设效益。
5）领导和组织项目管理机构人员对确定的工程项目投资总额、总工期和质量目标，进行全面控制，并对工程建设项目总目标的实现负责。
6）组织项目管理班子，制定人员配备计划，明确人员组织关系，制定岗位职责，明确项目管理部人员的职责，合理分工授权。
7）加强项目团队建设，为工程项目班子创造畅通的沟通渠道，创立良好的人际关系和工作氛围；
8）严格管理项目班子成员，进行规范的管理服务。
9）组织编制项目管理综合计划、项目范围说明书及有关文件；组织编制工程项目管理实施方案，审核部门制定的方案计划。
10）主持项目管理交底会、例会和专题会，签发项目管理的重要文件和指令。
11）组织编制向项目业主提报的项目管理月报、阶段性项目管理总结与工程竣工项目管理工作总结。12）组织协调对勘察设计、初步设计和施工图设计的审核工作。13）协助业主进行工程项目有关招标工作。14）协助业主做好工程阶段性验收和竣工验收工作。
15）组织工程项目管理资料的管理与归档，对工程项目的范围、进度、质量、投资等做全面总结。
2、项目经理助理及技术负责人职责
按项目经理的授权(书面形式)，行使项目经理的部分职责和权力。项目经理助理的错误指令，项目经理有权撤消和改正。
项目经理部的技术负责人，除指导资料员和各个专业工程师的技术质量工作；还将负责与公司顾问专家组的沟通协调；并在技术层面上指导施工管理人员与业主、设计、施工单位进行沟通；在采购方面负责技术规格书的审定工作。
1）协助项目经理做好项目管理部的技术管理工作。
2）认真贯彻国家、省、市有关工程建设规范、标准、政策、法规，严格执行工程建设强制性条文。
3）负责项目管理工程项目的质量管理和计划管理工作。4）协助项目经理组织工程项目管理交底会、例会和专题会。5）协助业主编写工程项目设计任务委托书。
6）负责工程勘察设计、初步设计、施工图设计的设计咨询、审核工作，负责组织图纸交底、图纸会审工作。
7）参与工程质量事故的调查。审查和处理工程变更。
8）协助业主根据招标计划编制材料及专业分包的招标技术要求。9）审查单位工程的质量检验评定工资料。10）参与工程阶段性验收和竣工验收工作。
11）协助项目经理编制项目管理计划，监督计划的执行。12）督促检查项目管理信息管理人员、施工管理人员规章制度、职责的执行情况，发现问题及时处理并报告项目经理。
13）组织工程项目的安全、文明生产专检工作，并编写专题简报。4、项目信息管理员及办公室人员职责
1）负责项目办公室形象化建设，搞好项目部环境卫生管理工作。2）对项目部物品进行登记造册，制定项目部物品管理保管制度。3）负责项目部考勤工作，及时向公司报告考勤情况。4）负责公司有关部门与项目部的沟通工作，做好公司下发文件的收文工作，及时向项目经理汇报公司的有关通知。
5）负责项目部办公物品的采购工作，并于进行管理。6）协助项目经理做好项目部有关费用管理工作。7）负责对外文件收发工作。
9）做好文案工作，对工程资料进行整理归档。10）协助项目技术负责人做好文件文印工作。
11）参加项目管理各种会议，认真做好会议记录，及时发放会议纪要文件。
12）按项目管理整体计划编制信息沟通计划，制定信息流通渠道，按信息流通渠道进行通报。做到及时、准确地送达项目各有关方。
13）及时采集项目管理适时数据，分类整理项目进度、质量、安全运行情况资料。
14）编写、整理项目管理月报。
15）负责信息的收集、传递、整理和归档工作。16）负责收发项目管理中的往来文件，并做好登记。
17）按公司资料管理手册要求，及时做好资料的收集、标识、分类、编目、组卷、归档工作。
18）做好项目管理工作会议的记录、整理和分发工作。19）负责整理、移交项目管理整体资料给建设单位。
20）按照《建筑工程资料管理办法》、《建设工程文件归档整理规范》和济南市城市建设档案管理的规定，做好城建档案的移交工作。
5、施工管理人员职责
1）认真贯彻《中华人民共和国建筑法》、《安全生产法》《建筑工程质量管理条例》《建筑工程安全生产管理条例》中有关条款；自觉按《建设工程管理规范》实施对工程项目进行管理。
2）根据工程项目管理目标计划纲要，编制施工进度计划、进度控制措施；制定项目质量管理计划、质量管理保证体系、质量控制措施，并监督施工单位按各种计划的工程实施。
3）负责项目进度、质量的风险分析，制定防范措施并实施控制。每周对工程质量、进度进行分析，并提出相应组织、管理、技术、经济措施，以文字材料形式报项目技术负责人及项目经理。
4）对业主负责采购的材料设备，提出技术要求和质量标准；对施工单位自购材料进行检查验收，并建立相应文档。5）协助解决设计、施工过程中需要配合解决的问题，提供设计、施工等需要的基础资料。
6）参加项目管理例会，对本专业工程的质量、进度情况进行评价并提出意见；主持项目管理专题会，解决施工过程中需要解决的问题，并负责专题会议纪要编写工作，报项目技术负责人、项目经理同时报信息管理部。
7）参加单位工程的隐蔽验收、分部验收和竣工验收，核查本专业的质量保证资料，并督促施工单位完善；检查验证竣工验收中提出的本专业需整改的问题。
8）收集本部门负责的管理资料，及时填写有关报表，交信息管理部。分析总结当月工程进度与质量管理情况，进行进度、质量分析，根据偏差情况，调整进度、质量管理计划，并报项目技术负责人、项目经理；编制项目管理月报中本专业部分，报信息管理部。
9）审查承包单位报送的《工程变更单》，提出进度、质量方面的审查意见，报项目技术负责人、投资预算部。
10）负责监督、控制所有的现场施工管理活动，保证这些施工活动在进度要求之内安全的执行，并符合所有采用的当地法规和项目的规定、程序。领导所有的现场工作人员，负责编制施工计划、进度，并以此审查、监督施工承包商的计划进度，并随时纠偏。施工管理人员除接受项目经理的领导，凡涉及到工期、造价等改变的重大问题必须及时通报业主施工负责人，接受其指示。
11）管理现场职业健康、安全、文明施工。负责监督安全文明措施费是否专款专用，监督检查施工单位劳保、保险等是否到位。监督监理是否行使了安全监督的职责。
土建工程师：控制土建有关进度、质量、安全以及土建材料及相关专业分包招标技术要求的编制工作
电气安装工程师：负责工程强电、弱电、综合布线系统、景观照明、亮化、消防报警系统等质量管理工作，负责相关材料（设备）、相关专业分包招标技术要求编制工作。
给排水与采暖工程师：负责给水系统、中水系统、热水系统、排水系统，空调系统、消防系统等质量管理工作；负责相关材料（设备）、相关专业分包招标技术要求编制工作。
6、投资预算及合同管理人员工作职责
1）根据工程项目管理目标大纲，协助业主进行施工图预算的审核、编制工作。
2）根据工程进度计划表编制工程投资年度计划表、工程投资阶段计划表以及资金需求计划表。
3）审核工程项目物质资源需求计划表，并根据工程进度计划进行资源优化。
4）负责工程变更及投资、效益分析，制定防范措施并实施控制。协助业主签订合同，熟悉合同价款的构成，按工程项目管理目标计划进行目标分解，并提报成本目标分解结构图。
5)建立合同台账，做好合同统计归档工作，汇总合同签订、履行及合同纠纷处理情况。6）根据合同，建立工程款（材料款）支付台账，严格控制工程款（材料款）的拨付。
7）审核承包单位报送的《工程变更单》，提出变更对造价影响的审核意见，报项目经理签发。
8）每月度汇总工程变更、经济签证的造价变动情况，检查工程款支付情况，分析工程造价实际值与计划值的比较情况，并对工程造价进行预测。
9）结合施工进度、质量情况报表，结合承包单位上报的工程付款申请，对工程款支付提出书面意见，报项目经理并报信息管理部。
10）分析当月工程造价控制情况，编制管理月报中造价控制部分，报项目经理。
8、综合管理部人员职责
1）协助甲方办理项目建设相关手续。
2）协助甲方做好与政府部门、水电暖气等市政配套及工程建设外部环境的协调工作。
3）协助项目经理组织项目部日常办公及有关活动安排，为项目各部门提供后勤保障，为项目部的正常业务开展做好服务。
4）负责项目各类会议、重要活动的组织筹备。5）负责项目实物资产管理。
6）负责甲供材及设备考察学习组织安排。7）完成领导交办的其他事务。
